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喜歡和人互動、要穩定的工作,所以應徵人資? ——人資莫誤解之一

photo credit:stocksnap
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問一般的職場人:「什麼樣的人合適當人資?」得到答案十之八九是錯誤的。例如:「對人很有熱忱。」「喜歡和人相處。」「內向的人,喜歡穩定而沒有壓力的工作。」甚至有些人想找人資的工作,心底想的是「自己沒有商業直覺與興趣」、「不擅長數字」,或是「不擅長不想碰技術專業」。

這樣的想法是偏差而且錯誤的。更合適的人沒有進入人資專業,也許是自己的損失,沒有找到合適的人擔任人資,可能阻礙整個公司的前進發展。

韜睿惠悅總經理王伯松先生在訪談中,用四個層次來解析「人資」這個專業的內涵。在這段分析之下,對人資的誤解、人資需要的人才,也就一目了然。

▎第一層次:行政執行

公司的人資部門確實要負責一些行政程序類的工作。例如,每個月員工要準時拿到薪水,數額要對;員工請多少假還剩多少,不要算錯;新人報到、員工離職,都有一定的流程和手續。

這一層次的工作重複而繁瑣,在過去確實是需要很多人來做,所以給人「人資就是照規定作業不必積極有創意」這樣的印象。但現在愈來愈不是這樣了。

首先,這類的工作過去仰賴人工來處理、批核、計算,現在非常高比例地電子化、自動化,不再經手人工。例如加班時數經由磁卡感應自動記錄,加班費或補假日數也就自動算出來。有規則、重複性的人資工作,其實愈來愈不需要人來做。

在行政執行的層次上,還有些工作難被電腦自動化取代,那部分反而常常需要創意與活躍的特質,例如大企業會到大學舉辦招聘活動——要辦得吸引人,提升企業形象,吸引到合適的人,而且讓他們想要投入這間公司。

▎第二層次:管理方案

當公司發展到一定規模,將會有許多內部管理決策,不能再由老闆一一考量,所以要化為規則,常是由人事部門擬定,這是第二層次。人事部門內部常劃分成幾個功能,我們可以分別舉例。

  • 薪酬:什麼樣的學歷背景、經驗能力、承擔什麼樣的位階職責,大致上薪水在什麼範圍,由人事部門參考市場狀況擬定。如果是跨國公司,也要參考各地物價和收入水準。
  • 績效考核:如何判斷各部門的員工表現?由誰決定,經什麼樣的流程決定,才能最完整反映現實,避免爭功諉過、權責不明?而績效表現又如何透過加薪和獎金回饋員工?
  • 員工關係:公司如何讓員工覺得為公司服務是值得的?每年是否要舉辦活動、聚會,以凝聚公司感情向心力?公司要提供哪些服務、協助(例如健檢),讓員工感覺到自己有受到重視和關心?要如何表揚優秀、認真的同伴,激勵士氣,引起效法?
  • 教育訓練:是否定期推薦文章書籍,安排課程,讓同仁的能力及想法趕上時代?文章書籍怎麼選?課程怎麼定、由誰定?由誰來授課?如何培養內部講師,內部經驗傳承制度?

這部分,一直是人事專業的重要業務,可預見的未來都會是如此。要把這些工作做好,顯然是要對於公司所屬的產業、各部門的工作內容,都要能有一定程度的了解。

▎第三層次:顧問協力

在公司運作的很多面向上,有時候很難定出一體適用的明確原則;各部門主管有時會需要關於「人」的專業意見,這時候,人資專家就要成為他們的顧問,與其他部門主管一起解決問題,這是第三層次。

拿招募聘僱舉例吧,在某些小型公司,單純由部門主管透過自己人脈找人,並且做全部的招聘決策,人資部門只在決定人選後,負責發薪水和辦勞健保。但是在另一些公司,懂得利用人資專業,可以將招募工作做得更完整、精準,也許部門主管也更為輕鬆。

透過人資部門公開招募訊息,可以更公平、透明、公開地找到各方人才,而且人資專家還可以幫助部門主管用最合適的方式撰寫條件,避免誤導、不合適的表達(例如寫了性別歧視的文字破壞公司形象)。

在招聘消息發布出去後,人資專家可以做第一階段的過濾,將明顯不合格的篩掉,並且和應徵者初步溝通。有經驗的招募師會先透過電話詢問應徵者的薪資期待、個人特質、職涯規劃與期待、對公司的認知及看法、習慣的管理模式、上一分工作的離職原因等。

這些和實際技能看似無關的資料可不是為了八卦。人資專家會需要幫求職者、公司整體、招人部門、部門主管,儘可能找到最適切的配合——使新同事能適應公司文化、對公司有足夠的認同感、適應主管的管理風格,而且和同事和諧相處,並帶來一定程度思考與背景的多元性。

由人資專家先蒐集這些資料,並且分析除了技能之外需要考量的面向,部門主管在做招聘決策時,可以考量得更完整。在某些公司,新進員工的半年留職率,會算入招募員的工作表現。

▎第四層次:策略前瞻

在大公司的人資部門擔任最高職位,通常會叫人資長,在這個層級的主要工作,則會是依據公司的長期商業策略,思考未來三年到五年的人才策略。

當公司要發展新產品及服務,要跨足新市場,都意味著新的人才需求。不只要足夠的人數,還要正確的類別和品質。我曾在一個演講中聽過某國際企業的人資主管,在十多年前的時候決定拓展中國大陸市場,那時就做過大規模的人力資源計畫。

「我們預計四年內公司要成長到一萬五千員工,這意味著我們每年要至少招進四千人 (有一些會離職)。在這個目標下,我們要做一系列的計畫。如果錄取倍率是三十取一,我們要每年要收到十二萬分履歷,我們要從這個目標去規劃招人訊息如何推廣散播。我們要算出未來四年要訓練出多少主管、要訓練出多少高階,我們也就得推算出,要開辦多少訓練課程。

我們要規劃這每一萬五千員工之中,負擔銷售的要有多少,負責技術的有多少,各該到哪裡去找人,怎麼把他們留下來。我們也要幫母公司研究,中國員工有什麼特質,在管理、招聘方式上,該和歐美、日本,其他亞洲國家有什麼不同。」

▎更需要人才,更重視人資

對大部分的工作來說,「對人有熱忱,喜歡和人相處」,都是優勢。需要常常接觸人的專業職能很多,業務尤其如是。而且任何職務到一定層級以上,都會和人密集溝通互動,都需要處理大量「人的問題」。並不是有「與人互動」方面的熱忱和才能,就可以做好人資專業。

人資專業的內涵與工作重點,也在快速變化之中,絕非「不需要創造力」;而產業的變化快,管理、招募、培養人才的方式也在快速變化,而且對效能與精準要求程度也更高,絕非「穩定無壓力」。人資專業如果要承擔一定程度的職責、做到一定高度,一定會需要擅用數字管理,一定會需要接觸產業技術知識,並且具備商業洞察力。

當產業環境,愈來愈從製造業,往專業服務業、知識產業、創意產業發展,公司的價值就愈來愈高度地取決於它的人才——如何找人與留人,如何組織人和管理人。而在這一切背後,也就意味著需要更強的人資團隊了。

 


 

【韜睿惠悅總經理王伯松先生Ⅹ謝宇程

另向不願具名的受訪者致謝

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