從微笑曲線的歷史貢獻，談台灣經濟的轉型阻礙

二十多年前，宏碁施振榮董事長提出了將產業鏈切為「研發、製造、品牌」的微笑曲線，推動了科技製造業的品牌之路，也造就了產業升級的契機。這些年來，我們重設計研發、輕製造實務，也造成學術研究的擴張與技職體系的失落。微笑曲線的產業鏈關係，讓我們誤以為產業只有上下游垂直關係，但事實上行銷是一個產品與市場互動的循環，核心來自數據與平台，而非設計與商標。唯有透過人才教育與資本開放，我們才能真正面對市場變革，重振台灣的創新與創業活力。

● 微笑曲線的誕生背景

過去三十年來，台灣的科技製造業與資通訊產業，從電子計算機與遊戲機起家，歷經個人電腦產業的高速起飛階段，加上創業投資與資本市場蓬勃發展，奠定了晶圓代工與封測、系統組裝與製造、光電元件與面板等產業的厚實基礎，台灣一度是全球的筆電王國、面板大國。

除了產業高度成長所帶來的營收規模擴大，台灣能在企業高度競爭與全球化趨勢的時空背景下，獲得產業巨大成功機會，關鍵因素包括了優秀的員工素質、低廉的人力與環境成本，以及充沛的資金循環與政策支持。

從家庭手工業、加工出口區到科學園區，從「雨傘、玩具、自行車」到「面板、筆電、主機板」，台灣製造業的轉型與成長，不僅為台灣創造了可觀的外匯存底跟經濟成長，也讓我們擠身亞洲四小龍之列；產官學研各界，無不以科技製造業作為台灣的經濟轉型成功典範。

但隨著中國的經濟改革開放，大量的生產人力與規模優勢進入了全球的生產供應關係與消費市場，台灣的人力與資金優勢逐漸消失，全球製造業的重心全面移往海峽對岸及其他新興國家，我國資訊業者莫不思考「從代工轉向品牌」之路。

在1992年，時任宏碁電腦董事長的施振榮先生，在《再造宏碁：開創、成長與挑戰》一書中，提出了一套「附加價值與產業供應關係」的企業競爭戰略，並稱之為「微笑曲線（Smile Curve）」。

微笑曲線將「產業價值鏈」分成左、中、右三段，分別為「技術與專利」、「組裝與製造」、「品牌與服務」，而曲線代表的是獲利。微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位，代表了要增加企業的盈利，絕不是持續在組裝、製造位置，而是往左端或右端位置邁進。

● 當資源投入研發、設計與通路之後

施振榮董事長被譽為台灣的品牌教父，宏碁更是華碩、明基等科技公司的創辦人或經理人搖籃。在「微笑曲線」被提出之後，台灣資訊產業逐漸重視研發、設計及品牌價值，我們開始有積體電路設計（IC design）產業與工業設計人才，也建立了全球規模的消費性電子產品商標、通路與品牌形象。

同時間，政府開始全面鼓勵技術研發與產業再升級，並發展貿易機會與通路關係。從兩兆雙星、矽導計畫，到Computex與台灣精品獎，無不竭盡腦汁、用盡辦法，希望投入更多研發資源、招商機會，拓展品牌形象與採購關係。而在教育與研發資源上，也開始重研發與設計、輕製造及實作，因此在教改的過程中，我們開始消滅技職體系、全面轉型研究與設計，希望配合台灣的產業轉型需求。

此外，資訊產業的大廠，包括宏碁、華碩、明基、宏達電等，陸續從代工為主的商業模式，切割或獨立代工事業部門，以品牌作為企業經營的根基。但也因為核心技術、產品組合與通路策略的差異，有些公司繼續投資研發，有些專注在產能擴大。提出微笑曲線的宏碁，在施振榮先生退休交棒之後，則開始將研發資源降到最低，認為專注於通路及服務，就可以產生最高的企業獲利與品牌價值。

● 微笑曲線的一度成功與日漸黯淡

在網際網路出現、個人電腦產業繼續鼎盛的時期，這樣的品牌轉型策略，延續了台灣的資訊業規模優勢，並加速了垂直生態鏈的共榮發展，台灣似乎終於要擁有完整的產業供應鏈，從積體電路設計、晶圓代工、主被動零件設計製造，到面板、光機零組件的製造與組裝，以及品牌產品的銷售與服務，我們有了好幾個世界級的消費性電子與資訊產業品牌。

但在這段榮景之中，其實並非沒有隱憂。長久以來，我們一直沒有關注產業發展的三個關鍵元素，包括核心元件的開發設計與製造、關鍵設備的技術投資與掌握、行銷能力的正確理解與實踐。

所以，個人電腦產業最核心的中央處理器與記憶體，還有生產面板與晶圓的大型精密設備，我們一直仰賴進口，如同我們絕大多數的國產車，引擎與底盤依然是原廠生產或設計的一般。

對核心元件跟關鍵設備的投資缺乏長期規劃，我覺得是因為資本市場短視近利，以及政府決策缺乏願景所造成。因為這兩個關鍵因子，我們許多產業全面性的輸給了韓國企業，包括了記憶體、大型面板、智慧手機與汽車工業等。

但前兩項錯誤，還不是最糟糕的。我認為，對「行銷」與「品牌」的錯誤認知，才是種下台灣產業轉型後繼乏力的最大原因。

● 產業鏈思維容易升級、難以轉型

其實，微笑曲線本身沒有問題，也有其歷史貢獻。它對於「附加價值與產業供應關係」，提出正確的策略判斷與思考方向，讓我們得以從製造業的成本導向思維，升級到研發設計與通路服務的價值附加觀點。

在行動裝置與社群媒體普及之前，台灣的科技大廠，依循傳統行銷與廣告模式建立品牌形象與產品通路，營收一路成長，頂多受景氣循環影響，在幾次全球經濟或金融事件中獲利略減，從1995年開始維持了十多年的成功氣勢。

但從2008年到2010年，Facebook、iPhone、Android手機相繼走紅全球，新型態的內容媒體與虛擬通路關係出現，並滲透消費者的日常生活，其實已經敲響了個人電腦產業、傳統媒體與實體通路的喪鐘。

在當時我們的科技業與政府，把產業成長停滯的訊號，解讀為金融海嘯的衝擊，直到2012年才開始覺得苗頭不對，韓國與中國的科技品牌已把台灣的廠牌拋在腦後，美國的網路科技業者也紛紛投入硬體開發，不再有軟硬體產業之分，而是進入了「行動世代」。

到底為什麼曾經順利推動產業升級的微笑曲線，沒有辦法預測行動產業的來臨與市場變革，或者在第一時間抓住產業先機？

我個人認為，是「產業鏈」與「行銷循環」兩種思維所造成的差異。

● 品牌不是商標，而是行銷循環的結果

行銷活動包含了「產品、訂價、推銷、通路」四種因子，但我們過去由於從製造業起家，根深蒂固地認定「先把東西做出來，再看要怎麼賣」、「沒有賣不掉的東西，只有賣不掉的價格」。

這兩句話其實也沒什麼問題，甚至是很務實的生意態度。問題是，當產業趨勢跟消費市場快速變動的時候，製造業「以量制價」、「搶單再說」的習慣，加上我們過去長期幫品牌代工的「性價比」思維，反而會弄不清楚「消費者真正要的是什麼」。

其實，行銷是「與市場互動的過程」，而不是「賣東西的方式」，關鍵是「產品」的定義與經市場測試後的「修正歷程」，而不是「訂價」或「通路」策略而已。

也就是說，行銷活動是一種循環，是「產品透過客戶使用與市場測試之後的回饋行為與推廣方式」，而不是產業上下游的附加價值關係而已。

而所謂的「品牌」，是廠商透過產品的銷售與修正過程，長期在市場上與消費者互動之後，所產生的「認同感」與「信任感」，而不是單純的外觀設計、產品功能或價格定位而已。

這就是我們產業轉型的障礙所在。

因為過去製造業的成功，讓我們習慣「規模取向」、「成本思維」，因為微笑曲線的發明，讓我們開始「設計開發」、「經營通路」。

但品牌的任督二脈，不是設計與通路，而是行銷活動，以及背後的數據與平台。

● 數據與平台，才是行銷與品牌的致勝關鍵

認為數據與平台重要，不是因為我投資網路與行動產業，而是這兩個產業已經造成巨大的資訊傳播及行銷方式改變，也造成了品牌價值的劇烈變動。

過去在世界百大品牌排名中，連續蟬聯冠軍十年以上的可口可樂，在去年（2013）被Apple與Google擠到第三名，而今年（2014）的排名，Google取代了Apple成為最有價值品牌。

如果要說Google與Apple這兩家公司的商業模式，前者是網路與軟體公司，後者是電腦與手機公司，但其實他們核心的商業價值，其實是數以億計的產品及服務使用者，在Google Search, Gmail, Google Maps, Android手機與iTunes, App Stores, iOS裝置上，所產生的行為數據與平台影響力。

也因為透過這些數據與平台，這兩家公司除了是最大的網路服務、智慧手機平台與音樂通路業者，也是最大的消費行為分析引擎與行銷平台。

再看到風行中國的小米手機，雖然表面上打的是低價策略與飢渴行銷（限量、秒殺），但是小米品牌的魅力不是來自於商品價格或規格，而是來自於社群經營與協同創作的模式。

這就是我們的科技大廠所不懂的。

當我們還在用單純的低價策略或高性價比的思維，試圖跟小米競爭，已經完全顯現了對於行銷與品牌的錯誤理解，或者與新世代消費者之間的巨大距離。

● 終極解決之道，在於教育翻轉跟資本開放

要消弭我們對品牌行銷與產業轉型的障礙，其實不該從產業著手，因為冰凍三尺非一日之寒，要改就得徹頭徹尾、洗心革面，只做一半不如不做。

創新與創業的核心基礎，是有競爭力的人才與具價值的資金伙伴。台灣不缺好的教育環境，也不缺民間的充沛資金。

但我們缺乏創新的勇氣去鼓勵自主獨立的學習、支持長期投資的企業，這些必需要從教育環境跟資本市場改革起。

台灣的產業未來與競爭力根基，不在於硬體升級軟體，不在於實體與線上結合，而在於誠實地面對我們在人才與資金上的法規落後、兩難困境。

唯有我們全力推動翻轉教室、鼓勵自學與學群方案，打開資本市場與群眾募資的限制，讓新一代的學生跟創業者，可以更自由地創作與行銷，而不是被製造業的教育思維與產業政策綑綁。

有一天，我們才能從數據產生策略、把政府當作平台，真正的轉型為行動科技跟網路國家。