歌劇院票價事件：告別不了的三種文化人傲嬌

台中國家歌劇院將在年底開幕，最近台中市府要求未來接手營運的國家表演藝術中心（以下簡稱國表藝），給予市民「特別優惠」，引發社會熱議；令人憂慮的是，國表藝由上而下（top-down）的治理思路，與公共託付意理，背道而馳，而部分議論所流露出來的台北傲慢，已主導場域。

這波爭議藉敏感與消費相關的「票價」引爆，國表藝設定歌劇院序曲卡會員8折，全國統一價，台中文化局堅持必須針對台中市民再打9折，才會「有感」，它也提出專案保留檔期與推薦專業人士參與營運，受到非議。

市府的立論基於：歌劇院土地、半數建設經費都由市府埋單，與北兩廳院、南衛武營由中央興建不同，應有「台中例外」措施，國表藝則強調行政法人的「超然」地位與專業原則，節目品質、審核都要尊重董事會。

平心而論，國表藝展台中分店，以「折扣」拉開序幕，在行銷多元的時代，算很「老舊」了，若屬短期作為，應該無可厚非，可受公評。台中歌劇院的前世今生，很明顯是政治協商下的產物，當初文化部為求換取「國家表演藝術中心設置條例」過關，同意不分藍綠立委所提，讓興建中、「有能力生，沒能力養」的大都會歌劇院移轉併入國表藝，就地升格為「國家歌劇院」，兩造都有爭議之處。

這時，若行銷策略安排得宜，很容易獲得類似社會學暨人類學家論述「禮物」（Gift）時，那種交換與「互惠性」（reciprocity）驅動，為初起時「不知如何交往」的國表藝與台中市構造「友誼的開始」。當然，國表藝若堅持「屬地優惠」有違全國性公平，其實可要求與在地市府以「合作」方式運作，比方轉化優惠對象，以「教育方案」鎖定台中地區學生，造成雙贏。坦白說，這類行銷「技術」問題，居然演成爭議，實在匪夷所思，討伐台中市府只要折扣、「便宜行事」的人，其實也會質疑負責實營運的國表藝居然沒有解套之道，思索行銷不正是國表藝的「專業」工作？

然而，這波議論最發人省思的，恐怕是來自於民間團體「表演藝術聯盟」所發動的對台中市「攔路砍價」的言論議程。我認為它將深刻影響台灣未來的藝術／言論場域，以下我將論述它在公共場域造成的討論效果，因為它徹底拉開了台灣長期以來對文化資源的分配與公共性、台北內／外、專業主義與「誰擁有藝術」之辨。

▎第一種傲嬌：天龍思維

台中打折票價風波首在聯合報披露後，表演藝術聯盟的理事長于國華首先在臉書發難，他的論點廣被媒體引用：

應該為台北市和新北市的觀眾叫屈嗎？台北市、新北市民眾，負擔最高昂的生活費，每個月擠出一點點錢看節目，卻造就台灣最重要的市場。但是呢，這個市場滋養的團隊，向來都去倒貼外縣市，降低票價賠本巡迴演出。但這，台北新北觀眾習以為常，市場本來就是這樣，我看表演我付錢。如果大家要算計，這對台北市和新北市觀眾，公平嗎？（……）台中的市民沒有看節目習慣，絕對不是因為票價。這回文化局和立委攔路砍價，相信台中市民也會覺得不好意思。

令人爭議的是，台灣在1987年兩廳院落成後的整整30年後，才在今年開始擁有第一個非座落於台北市的國家級表演場所台中歌劇院、明年可望落成的衛武營兩廳院，這種過去文化資源不成比例的傾斜，是國家長期的治理錯誤，同當前推行的「轉型正義」一樣，有賴「分配正義」的重新思索；因為台北人領受全國納稅人的藝術補貼，尚且在台北縮衣節食觀賞表演；殊不知同樣高水準的表演，中南部民眾需外加巨額交通成本，才能到台北欣賞，這是許多中南部諸多文化青年，包括我任教的台南藝術大學師生長期的真實經歷。

于理事長稱表演團隊巡迴外縣市是「倒貼」，事實上藝術產品由於固定成本特性，常以增演場次強化效益；有些領取國家補助的團隊，巡迴外縣市是附帶條件，有團隊志在開拓潛在市場、服務藝術視野；「倒貼」的語意，表述了一套優勢者的犧牲（sacrifice），這是第一種傲嬌，典型的「天龍國」思維。

▎第二種傲嬌：雙重標準

再來，這一連串論述用一種尊重「專業」，回歸「市場」的基調教誨台中市民 （請見表盟臉書聲明稿、Andy Fish、媒體人潘罡的臉書），他們發出警語，認為折扣效果頗為短暫，勢將對產業造成傷害，長期良方仍是老老實實培養觀眾。這樣的論調其實頗為正確，適用於任何產業，應該沒有人會反對；但是作為行內人，我們卻不評論市場成熟運作近30年的台北兩廳院，何以仍然靠折扣度日，視折扣為最核心的行銷策略？

以2016年台灣國際藝術節為例，其折扣從5折至9折不等，兩廳院部分自製節目拿全國納稅人的錢，實際上只演給台北人看，也不必跟誰商量，許多不成比例的低價，形成對外製節目的排擠，外加它專案保留檔期供自製使用，有「與民爭利」爭議，在我過去從事新聞工作期間，經常是新聞焦點，何以徹底在這一波討論裡缺席？

另外，文化工程師們經常援用市場失靈（market failure）來支持政府介入藝術，課責政府要「投資」文化是歷時不衰的文化「行話」，「政府『補貼』、企業『回饋』」是表盟等經常參與政府標案的藝術團隊挪用的概念。何以台北人的文化補貼叫做「文化投資」，與政府／企業合作叫做「夥伴關係」；而台中人要求合作與補貼，就被打臉要求「回歸市場」，這是長期「分配不正義」造成的文化解釋權崩落，菁英知識外加話術訓練的再生產，這是第二種傲嬌。我時而在政府補助場合裡，親見中南部文化工作者失語而無法為自己辯駁，他們沒有華麗的文化語彙，更不必說不擅寫夢想「標案」，實令人心痛。

文化需要灌溉、養育，重拾人本經驗，文化也需要大策略，並有賴健全體制，這是新世代各專業領域「轉向文化」（cultural turn）對生活世界的集體實作與後果（consequence），背後有一套治理（governance）更替了行政 （administration）的典範轉移，它使由下而上文化觀浮現，這些過程其實已細緻並熟練地與我們的生活經驗不斷纏繞。

換言之，台灣作為華人成熟的公民社會，我們其實對「文化」都不陌生；同時，論文化的感通經驗，不會只透過藝術，而常來自土地經驗，當今甚或透過消費鍛鍊如何做好公民（citizen-consumer）；我想表達的是，許多人的日常文化經驗，或許不直接買票面對「藝術」， 但我們仍然透過不同方式親身經驗它：這是日常生活美學化與美學的平常化共同創造，藝術團隊不該「頤指氣使」，文化經驗已不再是有／無的問題，它只是文化劇目（repertoires）不同罷了。

▎第三種傲嬌：來幫你了還不謝我

這一波爭論讓人心驚的還包括官方與友好團隊長期培養的「中央／地方」心態。當表盟發出聲明稿責成台中市府，應肩扛培植觀眾，「而非將責任一概歸於中央政府」時，不知被它「代表」的表藝界有何感受外，恐還有兩道錯誤：其一，觀眾發展的成敗責任當然是負責營運的國表藝，第二、國表藝並非「中央政府」，而是獨立行政法人；表盟聲稱高雄市文化局從2010年開始興辦春天藝術節，說是預先為衛武營培養藝術觀眾，以此指認台中市的不作為。

令人發噱的是，高雄這幾年以文化治理作為市政治理核心，當然是為了厚實陳菊市長的政績，與衛武營何關？于理事長甚至說，國表藝是來「幫忙」地方推廣表演藝術，「台中市文化局應該心存感激」，這種「到地方幫忙」的心理機制與論調是這一波言論主調，這是第三種傲嬌，難怪愈幫愈忙。我很驚訝表盟作為民間團體與國表藝的思維如此接氣，它預設了一套地方應先把市場養起來，等待中央國表藝來「精神充實」的關連描述，令做為「鄉下人」的我不寒而慄。

▎治理主體的錯亂：唯台北是問

在這一波議論裡，我還想指認一個治理主體的錯亂性。

四年前，國家表演藝術中心設置進入立法院審議，我曾在中國時報時論版發表〈失去公共性的國家表演藝術中心〉，提醒這項史無前例國家採「一法人多館」、以「國家表演藝術中心」運作全國各表演場館，將造成治理主體的錯亂；而由「國家」來統理與日常生活密切相連的「表演藝術」，以「中央廚房」概念調理節目，宅配全國，也與世界潮流之「地方浮現」背道而馳。現在看來，場館未開幕已浮現相關憂慮。

例如，國表藝援用「專業」原則，認為要尊重董事會判斷，但目前的董事會是以原台北兩廳院董事會運作，並未涵蓋其它兩館，一群台北董事坐在國家音樂廳的辦公室治理台中歌劇院，難怪常有政策不同調，試問「地方主體」如何實現？尤其，表演藝術牽涉複雜的社會網絡行動者間的彼此依賴、競爭與合作，無法脫離土壤社群而獨自運作；它應該是像把地圖倒過來看：由台中歌劇院／高雄衛武營兩廳院出發而連動台北，並能直接與全球文化交流，儘量剝離不必要的「代理」與仲介，更非聘用一、二位「中南部董事」（再一次台北觀點）可解決。

▎什麼是國家表演藝術中心的「專業」？

按照組織條例，國表藝是符合公法精神的獨立行政法人，它是全國層級最高，接近英國所謂非部會型的公共主體 （Non-Departmental Public Body, NDPB） ，為一個有強烈公共性質的國家級表演藝術中心，它並非「政府機關」，需容納多元專業，以確保藝術作為公共使用。這裡的公共使用，有兩層意涵，從藝術家角度來看，它須擁有自由空氣與開放精神，使之不流為特定藝術圈子的展示場；從公民角度視之，它應深化文化近用與參與權利，肩負觀眾發展與美感培育，最終能透過文化資源培力（empowerment），因此，若深究它需具備何種「專業」，「藝術專業」恐怕只是基本款，擁有「無私利／偏見」的（disinterested）藝術品味即可克服，它的真正難處在於須同時肩負營運與上述公共任務「專業」，因為它服務的對象並非只是藝術家，還有廣大差異需要的公民。

其實，國表藝若能落實對歌劇院土地上的人民有責、對土壤有感，與消費公民充分協作，真正的藝術活力就有可能浮現，事實上，行銷工具快速更新的時代，都開始注重與消費者的共同締造（co-creation），而非抱著陳舊的「藝術推廣」姿態，國表藝應該把握機會自視為「社會創新者」，將藝術本質裡的開放多元、美感創意重新連結到公共價值，而非高高在上；藝術唯有被公民需要，藝術中心才能永續，因為許多藝術管理者已經警告：我們所處世界面臨的「藝術危機」，經常不是公民危機，而是藝術從業者自己的危機。

再論，國家表演藝術中心的董事會與場館藝術總監之間，到底是扮演監督（regulation）還是治理（governance）的責任？同樣作為非部會型公共主體的BBC，過去的董事會（Board of Governors）同時有治理與監督的功能，被批評「球員兼裁判」，已裁撤董事會而形成BBC Trust（信託會）與Executive Board （執行委員會），前為監督，後表執行。照國表藝的設置條例以及公法人性質，它的trustees（受託人）的受託對象並非文化部，而是公共利益，它的監督機構才是文化部，董事會應該直接面對公眾，反而代表三個場館藝術總監才是內部聘任；但這與國表藝過去論述該中心採「藝術總監制」扞格不入，未來如何監督與治理，可能是下一步的難題。

▎以藝術為名而不被深究的倫理問題

藝術仰賴創作與自由意志，應該是多元開放，可是藝術／社會學甚至藝術／管理文獻都廣泛論證了藝術場域依賴行內人認定，造成內部機制的保守與封閉性。這次主要的發動者表演藝術聯盟，它誕生於文化藝術開始浮現公共議題的1990年代，其對藝術生態的觀察與貢獻，成就了政府開始大量投資藝術，也開始形成文化藝術人進入體制當家作主的傳統。

然而，表盟隨著核心成員進入體制或學院主流而逐漸令人感覺被馴化，最具體的例證是它近年轉趨為執行政府採購、招標案為主的「服務導向」，內容五花八門，橫跨華山藝術節、衛武營生活節、場館營運、各式行政評鑑、消費研究，人才培訓與兩廳院年鑑評論研究等，台灣無任何民間藝文團體可以比擬，已是台北霸權；位於東區的表盟甚至還能研究南部藝術資源與人力調查，可見南部藝文人才嚴重不足。

不過，台灣藝文生態的特殊，加上當今「文創」特性，依賴彈性化的生產與勞力，縱有矛盾，也可以平常心看待，但是，表盟做為此次議論的發動者，當我們閱讀它慷慨以「劫貧濟富」聲討之同時，我期待它與體制間綿密而從不言表的結構關係，能同時被揭露，至少在網站做公開資訊更新，以便社會大眾可以多元深透表盟動輒「代表」表演藝術界時，究竟何以憤怒、為何憤怒，或者為誰憤怒？那麼我們的文化才可能真正與公民身分接軌，呈現爭辨、差異、論理、還有問責的民主文化；如此以來，真正獨立的文化能力（competence）才能培養與深化。