勿恃敵之不來：從全球公衛危機，回頭思考企業災害管理

源自於中國武漢的2019年冠狀病毒疾病（COVID-19）近來越演越烈，不僅衝擊了日常民生活動，更牽動經濟發展，影響中國甚至全球企業的營運與收益。雖然危機很難避免，但藉由災害管理的方法，可以有效減低危機的衝擊，更可以整合企業的資源與人力，全面應對各項危機。

本篇文章將以企業運營的角度，談論如何建立一套災害管理體系，讓企業的營運可長可久，不致因為偶然的危機而面臨倒閉。

災害管理兩面向

災害管理主要分為兩個方面，一個是危機管理（Crisis Management），另一個是後果管理（Consequence management）。

危機管理是針對發生事情當下來處理，針對危機的類型，由不同領域的專家介入協助，配合企業內部的應變人員來處置。例如這次的冠狀病毒疫情，可由公衛領域專家的協助，帶領企業現有的應變人員來處理，制定一些緊急的應變措施。

其他危機管理的常見類型，以企業來說，還有火災，化災，簡易人員疏散避難，以及基本防災作為等四項，這些必須在平常加以訓練，在危機發生時找到專家來協助，自可應付裕如。

後果管理是針對各項災害均會產生的後果進行準備，例如交通管制，人員就醫，生產線調配與補充等等；後果管理需要利用全企業的資源，找出企業內部懂相關流程與做法的人來共同協助才能完成。常見的後果管理項目有十多項，可見美國國家災害應變架構¹的說明。對企業來說，可與災害管理專家一同合作，訂出更多後果管理的項目，在平時加以準備與測試。

好的災害管理是將前兩者合併在一起，亦即不再用災害的類型來處理，而是將各項災害共同的後果放在一起思考，除了能應付常見災害外，因著平時的整備，也能迅速調集物資，應付突發的災害情況，以達成全災害管理（all hazards approach）的目標。

災害三階段的應變作為

此外，企業管理災害的方法，應該以災害（或危機）的發生時序來劃分為三階段，隨著災害或危機的擴大，納入更多人協助，展開更大的架構來管理。

第一層，災害初發階段：由企業原本的應變人員處理，為確保這層處理的品質，平時需針對應變人員進行前述的火災，化災，簡易人員疏散避難，以及基本防災作為等四項訓練與演練。企業內的一般職員可以進行簡易版的訓練，目的在協助應變人員完成一些任務（例如人員疏散與撤離，簡易防災器具操作等）。

第二層，災害發展階段：由專家針對特定領域協助原本的應變人員進行危機管理，並由企業內部中高階幹部協助進行後果管理；這部分注重在互相協調與配合，需要有團隊的默契。如果企業想要建立長久的應變體系，應該要設立緊急應變中心（Emergency Operations Center, EOC），以在此階段協調與整合各單位之間的需求。

第三層，災害持續擴大，涉及企業重大決策內容，這時由企業高層進行會議，針對現況討論各項可能的後果，並作出決定。這一階段需要災害管理專家以及團隊的介入，以專業的角度提出各種可能的後果與可行的決策選項，供高階管理人作出定奪。

以上這三層災害管理體系發展到後來，會與企業的各項發展策略，與風險規劃接軌，進而在企業作出重大決策前，納入災害管理的角度來思考，而非僅在災害發生時進行應變，此謂之災害管理之全階段取徑（all phases approach）。亦即，不在僅僅是針對災害所造成的現象做準備，而從應變階段，往前與往後思考後續相關的可行作法。

舉例來說，在企業擴建廠房之初，利用災害管理的減災規劃方法，挑選不易受災的地點，運用不易受災的材料（例如防火材質）來避免某些災害。在平時演練與規劃時，同步思考災後維持企業營運不中斷的策略與方式，讓災後復原與重建搭配上相關災時應變的作法，以提升災後重建的速度。

小結

這三層規劃講來簡單，但後續涉及的是人員訓練（包含不同層級與角色人員的課程規劃，師資調派，以及辦理各項演練來測試成效），企業文化的調整（變革管理以及專案管理），還有企業的決心（願不願意把災害管理納入決策時的考量）。這些都需要專家以宏觀的角度來規劃與操作。

值此公衛危機發生之時，各企業應該重新檢視自身管理災害的流程與系統，面對災害與危機。套用孫子兵法的觀念，「勿恃敵之不來，恃吾有以待之」，未雨綢繆，提前規劃，正是企業長久經營的唯一方法。

• 請見這份文件中，關於Emergency Support Functions（ESFs）的說明與例子（pp.21-22）。