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文策院設置條例通過:耶誕節的文化禮物?或茶壺裡的文化風暴?(下)

圖/聯合報系資料照
圖/聯合報系資料照

▍上篇:

文策院設置條例通過:耶誕節的文化禮物?或茶壺裡的文化風暴?

國家文創智庫與策略布局:文策院是中介的中介,不是國家隊……

文化部多次強調,文策院日後將與國家文化藝術基金會、國家表演藝術中心、國家電影中心,乃至經濟部的台灣創意設計中心等中介組織成為協力夥伴,提升國內文化內容的應用及產業化,形塑台灣的文化品牌,以「國家隊」概念進軍國際。其用意應在匯聚有限的文化資源及能量,拓展臺灣的國際文化出路。

只是,用國家隊來類比藝文中介組織的定位容易模糊文策院作為介面的角色。文策院和各個文化中介組織再怎麼說,也就是進軍國際賽前的國家體育訓練中心和教練團,藝文中介組織是國家和民間藝文團體、文創產業界的文化介面,而不是主體。下場的選手是誰、創意人才在哪裡才是重點。

文策院應該發揮的是中介的中介角色,以及中介組織與民間的介面,因為政府和文策院等中介組織本身,都不足以成為國家隊。這也是為什麼《文化基本法》草案中規範,國家應健全文化行政機關之組織,配置充足之人事及經費,並結合學校、法人、網絡、社群、非政府組織及文化藝術團體,共同推展文化事務。

未來文策院能否能扶持並串聯民間專業藝術文化「社團法人」(專業協會、學會等)與「財團法人」(各類藝術文化基金會)在深耕已久的專業領域,協助政府擔負起部分專業中介組織的角色功能,真正落實文化公共任務,才是能否組成臺灣文化國家隊的核心關鍵。

藝文創意工作者和文創產業是國家隊的主體,文策院與文創人才之間如何專業地建立一個介面的介面關係,這才是國家隊與國家品牌建立的基礎。文創的工作者要能信任文策院,以及文策院所建立的投資、市場媒合專業介面平台,聚合文創的資源及人力,才能讓臺灣文化走得出去。(只不過想到國家隊,我的腦中不停浮現的則是現在每每遇到賽事活動的單項運動協會運作的窘境……)

文策院作為一個所謂整合性的行政法人,如何連結包山包海地15+1類文創產業成為國家隊還有待釐清。視覺、表演、文學、出版、文資的經營,畢竟與電影、音樂、設計、動畫、遊戲等產業差異性相當高。屬性差異過大的內容產業是否適合由單一個文策院來擬定策略、媒合藝文創作、產業投資與市場行銷,也是個問號。韓國即使有文化內容振興院KOCCA,也不忘在視覺、表演、電影、政策研究等領域成立ARKO、KAMS、KOFIC、KCTI等等個別領域的特殊行政法人合力推動。

文策院先挑出影視音和內容出版產業,則又凸顯了政府獨重營利性高的文創產業,忽略營利性低的核心藝術文化領域。在文策院出現的同時,推動表演、視覺、藝文節慶、文資古蹟、獨立電影、獨立音樂、文學、國際文化交流領域卻沒有相應的文化中介組織。那麼文化部以文化、藝術為治理的核心如何解釋?國發基金、創投基金的上百億預算,是否使國家整體文化策略中文化專業人力、資源分配和組織再造的重心,又回到了文化的經濟產值和工具邏輯?

從國家文創智庫策略布局的角度來看,未來文化部與文策院等文化中介組織之間的資源分配比例,彼此連結關係如何?各個文化中介組織之間如何跨域整合協力?文化內容產業的價值效益如何評量?這些目前都還看不出端倪。一個國家的整體文化策略布局,不能讓文策院所謂的內容產業投融資、市場媒合平台智庫來訂定的,而必須看到藝文內容創作為核心的國藝會、國表藝、國家電影中心、空總的文化實驗室,經濟部轄下的台創設計中心、文化資產中介組織,乃至國家文化政策智庫的整體策略布局關係。

文策院先挑出影視音和內容出版產業,則又凸顯了政府獨重營利性高的文創產業。圖為《雙...
文策院先挑出影視音和內容出版產業,則又凸顯了政府獨重營利性高的文創產業。圖為《雙城故事》劇照。 圖/青睞影視提供

臺灣文化治理的組織再造:文化部與文策院的權責劃分與階段性轉型

關於文化部與文策院之間的權責劃分,部長在法案報告中做出了明確說明。文化部將負責政策制定、公共性創作與政府跨部會協調任務,而文策院則擔負起政策執行、市場面和民間資源整合平台:

  1. 文化部擘劃文化經濟整體政策、匡列文化資源、制定文創產業相關法規;文策院則依據文化部政策及法規,擬定策略及具體計畫予以執行。
  2. 文化部將支持具公共性、實驗性之青創新銳,透過深耕文化核心,厚植產業基礎;而文策院則從市場面、產業面切入,結合民間資源共同投入,扶植具市場性、戰略性之文化內容產業發展。
  3. 文化部將負責跨部會協調事項,建立跨部會政策溝通管道,協調跨業別、領域事務;而文策院則肩負資源整合平臺,建立政府、民間及中介組織協力合作平臺,整合文化領域資源及力量。

不過,文化部與文策院的權責劃分,連帶凸顯出臺灣文化治理體制階段性轉型的課題。文化部門文官體制應該清楚意識到,文化治理朝向中介組織發展所意味的,是未來將弱化政府「大文化部」在補助、發包等執掌上的角色,而讓各業務司、科在文化政策方向與策略制訂,以及價值理念掌舵角色上更加強化,成為一個小而精緻、思考縝密、訂定策略方向的文化部。

文化部接下來面對的是很困難而艱鉅的文化組織結構角色轉型,目前的公務體系有辦法在一兩年、甚至三五年內,從事務性文化業務的標案撰寫、委外發包,補助核銷,轉型成為一個有能力在政策、產業策略層次,都能夠掌握國際與國內社會、產業趨勢脈絡,運籌帷幄、進而扮演國家文化政策、國際文化經濟發展方向掌舵者的角色,給予文化中介組織明確的前瞻性政策指引的角色?

臺灣民間與政府文化體制之間長期欠缺信任,被補助與未被補助之間,被投資和不被投資,依舊充滿不信任。文創業界似乎也不相信政府部門比他們更洞悉藝文市場和產業的發展策略方向。而中介組織除了藝文補助回歸專業和市場產銷通路媒合的角色外,更在於建立並修補中介組織與藝文界、文化部門間專業與信念等領域的三角信任關係。

文策院,誰的人馬?真能專業、獨立、自主運作嗎?

作為行政法人的文策院在專業投資、媒合角色,以及投資、市場性補助的預算比例分配是否真能獨立自主也是一個眾所關切的議題。文策院設置條例第八條規定,文策院設董事會,置董事11人至15人,由文化部遴選提請行政院院長聘任。設院長1人,由董事長提請董事會聘任之。

然而,目前條例中規定董事會其中二分之一席次必須為政府相關機關代表。這一方面壓縮了文化內容產業專業董監事的席次,使文策院未來策略、運作可能趨於保守;一方面又顯示國家對臂距原則機構的不信任,希望政府能對文策院有更強的掌握,也就與文化中介組織側重專業、獨立、自主運作的原則相為悖。

再者,文策院與目前文化部文創司、人文出版司、藝發司及影視及流行音樂發展司、影視及流行音樂產業局之間的人力專長的流動與角色劃分究竟如何規劃也還不清楚。未來如果由既有的司、局公職人員流動到文策院,那麼既有的文官體系是否能成功地轉型為產業扶植與市場媒合的角色?

如果文策院內部的人才要大量採自業界,那麼屆時文策院的董事長、董監事、院長各帶進個20個人馬,大概就決定了臺灣未來10年、20年的文策院的人事了。隨著文策院設置條例的通過,臺灣的影視界、流行音樂界、圖文出版、數位出版界、遊戲、時尚設計界、藝術支援及文化科技界等,各路人馬虎視眈眈,這也不禁令人擔憂。

文策院除了扮演文化創意人才培育的角色,著重文化內容核心,同時更須與現有的大學教育體系的藝術文創系所緊密結合,而不是自己獨自培養一路文創內容產業界人馬,否則除了文創專業問題外更難解的是政商關係共構的複雜問題。臺灣文策院的成立與專業人才的聘任,對於未來10年、20年臺灣文創經濟、內容產業發展,就只有一次機會。

建立公民參與及監督機制,擴大公共課責

文策院設置條例中一個相當值得肯定的亮點是,條例第六條明確規範了文策院應建立公民參與機制,廣納社會各界建言及意見,擴大公共課責。第七條則規定,文策院每年應舉行諮詢會議,邀請文化內容相關學者專家及產業、團體、法人與機構之代表,就本院發展與業務等相關事項,提供諮詢意見;諮詢會議之過程應全程公開。這樣的公民參與機制相當值得肯認,日後亦應當積極推展到國藝會、國表藝、國家電影中心等文化中介組織中。

關於文策院的監督機制,依《行政法人法》規範得分為行政監督、立法監督、公眾監督三部分。行政監督透過董監事會獨立績效評鑑,以及組織章程、人事管理、會計制度、內部控制、稽核。立法監督方面,政府機關核撥之經費超過文策院當年度預算收入來源百分之五十者,由文化部將文策院年度預算書,送立法院審議。公共監督上,依《政府資訊公開法》相關規定,公開年度財務報表、業務資訊及績效評鑑報告。

文化內容策進院這議題表面上看來單純,只是設立一個推動臺灣文化內容產業的中介組織,但實際上卻是個攸關整個國家文化治理與文創經濟生態體系的複雜問題。

文策院的成立觸及了:(1)文化中介組織在國家、市場與社會之間的角色定位的問題;(2)國家文創投資與市場性補助比重的議題;(3)市場性補助與投資獲利回饋機制的議題;(4)文創智庫及國家文化策略布局的議題;(5)臺灣文化治理組織再造與階段性轉型的深層課題;(6)文策院的專業人才任用的議題;以及(7)建立公民參與及監督機制,擴大公共課責的議題。文策院的成立立意良善,但上面這一連串問題若不儘快提出配套和明確規劃,則文策院雖然可能為臺灣文創經濟帶來活水,也可能引發文化治理體制變革的文化風暴,不得不謹慎布局。

圖為2015年國藝會進駐空總創新基地舉辦歲末藝文派對。 圖/聯合報系資料照
圖為2015年國藝會進駐空總創新基地舉辦歲末藝文派對。 圖/聯合報系資料照

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