有效運用雙軌制留住人才！

多年前在我服務的公司裡有一位非常績效卓越的業務員，他個人每月成交的業績數量，就佔了全公司的大半，因此，不管是總裁、總經理或是各級主管對他都非常的客氣，而且對他的要求幾乎是有求必應，只是這位超級業務員脾氣非常古怪，別人都很難跟他相處，換過的助理如過江之鯽、多如牛毛，而且在很多的職涯發展性格特質測驗中，顯現出他的性格是不適合任職主管的職缺。後來，因為組織希望發展他的未來，就提升他為部門主管，但是卻從他擔任主管之後，整個團隊的績效下降過半，而團隊的成員也紛紛離開，沒多久這位超級業務員也黯然的離開了公司，造成了公司很大的傷害與損失。

傳統的組織規劃與職務的設計，都是依照工作評價的精神來設計，而所謂工作評價(Job evaluation)，就是根據組織中各職務的特性，進行系統化的分析與比較，依工作執行及專業知識的難易度，和對組織的績效影響大小（統稱為可酬因子），來決定每個職務的職等，並給付不同的薪資，這也是我們所俗稱的一個蘿蔔、一個坑。

所以，如果組織要晉升優秀人才來留人，在某個職等之後只能讓這些人去擔任主管，讓這些優秀人才領取更高、更多的薪資與獎金，這樣也才能達到留才的目的。不過，因為人有天生的性格特質，有些人喜歡與人相處，有些人則只喜歡處理事情，如果硬把不適合擔任主管的人推到主管的職位，可能會造成所謂的「彼得原理」的效應。

那組織如何既能達到留才效果，又可避免所謂的「彼得原理」效應產生呢？

在人力資源管理的學理中，有所謂的雙軌制（Two tier System）作法，也就是整個薪資與職務架構，會有兩條相等的職務路徑，一條是管理體系，另一條則是專業的職務體系，而其職稱的抬頭稱呼與薪資是完全的一致的。可能會有人會擔心，既然不同工卻又要那如何進行工作評價呢？目前薪資管理已經可以運用專業技術來進行跨職務甚至跨區來進行工作評價，這樣子就可以避免因為拘泥於傳統工作評價的規範，而無法來做跨職務與跨區域的職務對比，也可以滿足組織既能留才，也能把合適的人放置於合適的位置上的作法。

其實在組織推動雙軌制，最困難之處並不是在技術部份的作為，而是在人的觀念與想法，因為不管是管理職或專業職，其職稱的抬頭稱呼、薪資都要完全的一致，就算連福利措施都要相同。

但在傳統的觀念裡，大部分的人都會認為「帶人」才能叫做主管，而帶人的主管薪資、獎金、福利也一定高於其他人，甚至不能接受不帶人的職稱居然也可以是「主管」，這些都是組織推動雙軌制時會面對的挑戰，人資單位唯有運用很長的時間，去改造整個組織文化與氣候，才能順利的來突破這些障礙。

不過，推動雙軌制確實是目前能讓企業，在留才與有效運用合適人才的抉擇點上，可以比較有彈性且符合企業需求的方式，而這也是我們企業在變革推動者（Change Agent）這個角色上，可以提供給組織最大的價值所在之處。