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你砍的是成本,還是自己的未來?

圖/ingimage
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前天,宏碁董事長王振堂因為公司大幅虧損而請辭,震動資訊產業。這則新聞,卻讓我跟這一陣子的食品安全事件聯想再一起。台灣的社會與產業,似乎一直卡在「成本導向」與「規模經濟」的思維上,讓我們的代工轉型品牌之路格外辛苦。

這一陣子,台灣社會顯得很不平靜。

香精麵包跟借殼炒股的事件還沒落幕,塑化劑跟毒澱粉的記憶猶新,一爆再爆的黑心油跟瘦肉精牛肉事件,再度讓人們陷入對食品安全跟廠商誠信的疑慮。

食品業者做生意不誠實固然該罰,影響社會大眾生命健康更該訴諸國家律法。但問題是為什麼這麼多廠商、這麼多上下游業者甘冒被消費大眾唾棄的風險,昧著良心鋌而走險?

有廠商無奈的表示,都是政府規定大宗物資價格不准上漲,在國際原物料不斷上漲之下,所以只好出此下策、摻雜混用。這表面上聽來是藉口,但熟悉台灣產業環境與經濟情勢的人,某種程度上也不得不承認這是其中關鍵之一。

政府為什麼要管制物價?有人說是因為薪資水準停滯,甚至政府帶頭管制薪資(其實22K就是一種定錨效應)這是個基本現實,也無從否認。但是,為什麼台灣薪資倒退二十年、經濟成長率隨著科技製造業毛利率也開始保一保二?

這些年來,在許多場合、許多論壇與演講之中,我不斷地聽到許多專家學者評論:「台灣的產業與經濟問題,就是我們老是在 cost down(低成本策略)。」

好像因為cost down,所以台灣成了鬼島、產業無法升級、經濟成長停滯,大學生畢業即失業、全世界都欠我們一個公平機會。

一年前,我聽過一場精彩的演講,講者有著多年的消費品牌行銷經驗,最核心的幾個觀點是:「『品牌』就是讓消費者『再貴都要買』;品牌就是『帶給消費者想像空間』;當你開始思考cost down的同時,你已經離品牌越來越遠。」

前兩個觀點我非常認同,也很容易找到生動的譬喻。譬如講到時尚,你會想到Gucci、LV、Hermes等高價品牌;想到跑車,你會想到的是Ferrari、Lamborghini、 Porsche;講到美食,你會想到米其林三星餐廳。這些品牌,都是以高價甚至限量著稱,真的是讓熱愛者再貴都要買,也往往帶給使用者無限的想像空間。

第三個觀點,我當時很同意,不過仔細想想,現在又覺得不以為然。其實多數產業的多數品牌,不管是平價品牌或奢侈品牌,也都在進行cost down。

所以,我們看到時尚品牌的皮件與服飾,開始在亞洲生產製作;向來在歐洲生產組裝的高價汽車,也開始把生產基地移往美洲、南非與亞洲;更別說我們所熟悉的消費性產品,尤其是消費性電子品牌,不管是美國、歐洲或日本品牌,幾乎都是在中國或東南亞製造。

等一下,過去這些「代工」、「生產」、「組裝」、「製造」的角色,好像都曾經在台灣對嗎?

我們也曾經因為這樣的角色,身處於全球化與低成本策略的過程中,從加工出口區走到了遍佈全台的科技園區,而獲得巨大的產業價值與經濟成長,不是嗎?

但這些成功的世界知名品牌,無論平價或高價,低成本的策略,似乎也沒有造成品牌的損失,甚至有些公司的營業規模擴大之餘,毛利率還不斷提升。

但是,為什麼我們台灣過去引以為傲的科技製造業,同樣執行cost down策略,產業的平均毛利率,卻從10 % 一路下滑,從「保五保六」變成「毛三到四」,現在跟我們的經濟成長率一樣,在試圖「保一保二」呢?

前天,宏碁公布第三季財報,本季稅後淨損131.2億元,董事長王振堂請辭,並成立變革委員會,由創辦人施振榮擔任召集人。

施振榮先生的「微笑曲線」理論向為人知,帶領宏碁從代工進入品牌,也曾經獲取巨大的成功。台灣的科技製造業,也陸續出現從代工轉型品牌,或者品牌與代工分家的案例。但時至今日,似乎台灣的科技產業品牌,仍不脫離規模經濟的思維,仍然不斷地採用成本導向來經營。

台灣的產業,真的是成也cost down,敗也cost down嗎?

其實,台灣科技製造業的困境,或者整體台灣經濟轉型的門檻,我覺得不是因為cost down(成本過低),而是price down(定價過低)。

所謂的cost down策略,其實是要壓低生產成本與管理費用,從會計的角度,生產成本分為固定(與產量無關)與變動(與產量相關)兩類,並可以細分為原料、人工、費用等會計科目。從提高營業利益與管理效率的角度,cost down是所有企業、所有產業都該追求的方向。

但問題是,在企業中,在產業鏈中,企業經營者(與投資人)把什麼當作成本,把什麼當作費用,又把什麼當作資產與折舊。

我想,台灣過往(尤其是科技製造業,或稱電子代工業)的cost down策略的最大問題,就是把「人力資源」跟「供應商關係」當作「成本」,而非「資產」。

反而在許多傳統產業當中,把人力資源跟供應商關係當資產在投資,所以整個產業具有很深的革命情感:下游廠商財務吃緊的時候,上游會願意支援;下游廠商賺錢的時候,也願意跟上游分一杯羹;同樣的,老闆跟員工關係也是類似的唇齒相依、休戚與共,有福同享、有難同當。

因此,我們過去曾經認為是夕陽工業的紡織業、自行車業,現在卻成了台灣跨越經濟成長困境的領頭羊,自行車業甚至創造了產業聯盟(A-team),捷安特與美利達才是我心目中真正的台灣品牌之光。

此外,成功的國際品牌(也包括上述的台灣品牌之光),不是只會cost down,還投注大量的心力與資源,進行研發與行銷工作,以及改善產品品質與顧客關係。研發與行銷是費用,也需要冒風險,品質管理跟顧客關係維護都是硬底子的辛苦活,但產生的成果卻是最有價值的無形資產與品牌競爭力!

反觀電子代工產業,無論是系統組裝廠,或者是我們曾經傾國之力投資的DRAM、LCD行業,前者面臨嚴重的轉型瓶頸,後兩者則早已成為昨日黃花。除了我們輕忽往上游關鍵零組件與設備產業投資的重要性之外,最大的問題就是,我們不斷地執行cost down策略,而且,僅止於此而已。

彷彿,只要不斷地cost down,不斷地擴充產能與規模,靠著經濟規模的魔咒,市場版圖就終究會是我們的,未來的產業地圖必然有台灣的角色值得存在。

但神話終究沒有發生。

不知道從誰開始,從哪一家廠商開始(追究這個似乎也沒有必要了),台灣的科技製造業開始打破許多傳統產業會有的業內默契,不斷擠壓上游供應鏈的毛利空間,也不斷擠壓內部員工的薪資福利。好像只要搶到訂單,未來就一直會站在我們這邊。

而且,台灣的產官學研各界,包括媒體與政府,還有資本市場,在那些年裡,也全部相信這一套會成功。

是的,我們的確有了幾家成功的資本企業,幾位成功的企業家,數百數千位參與其中而退休的資深員工。

但剩下的是什麼?

被擠壓利用殆盡的上游供應商、外包廠商,還有員工,跟他們岌岌可危的身體健康與家庭關係。

還有,讓許多人看不到未來的台灣。

Cost down不是問題,問題是我們「只會cost down」。問題是我們不敢想、不願意去Price Up!

電影黑暗騎士是一部深沈的作品,劇中大反派角色「小丑」有句名言:「If you are good at something, never do it for free.(如果你很擅長某件事,千萬要收費!)」

同樣的,如果我們真的很會組裝、很會製造,甚至後來我們也很會設計、很會行銷,為什麼我們只敢把殺價的大刀,砍向自己的同胞?

品牌,是帶給使用者品質與品味,是讓消費者再貴都要買。價值創造,才是品牌的核心精神。

Amazon(亞馬遜,全球電子商務龍頭)創辦人Jeff Bezos除了以「長尾策略」突破了傳統由「規模經濟」主導的商務模式(如Walmart與Best Buy),他最有名的觀點就是「投資長期」。

讓我們不要再殺雞取卵,試著投資自己的未來。

有一天,台灣,就會是一個讓自己驕傲的品牌。

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