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從微笑曲線的歷史貢獻,談台灣經濟的轉型阻礙

圖/ingimage
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二十多年前,宏碁施振榮董事長提出了將產業鏈切為「研發、製造、品牌」的微笑曲線,推動了科技製造業的品牌之路,也造就了產業升級的契機。這些年來,我們重設計研發、輕製造實務,也造成學術研究的擴張與技職體系的失落。微笑曲線的產業鏈關係,讓我們誤以為產業只有上下游垂直關係,但事實上行銷是一個產品與市場互動的循環,核心來自數據與平台,而非設計與商標。唯有透過人才教育與資本開放,我們才能真正面對市場變革,重振台灣的創新與創業活力。

微笑曲線的誕生背景

過去三十年來,台灣的科技製造業與資通訊產業,從電子計算機與遊戲機起家,歷經個人電腦產業的高速起飛階段,加上創業投資資本市場蓬勃發展,奠定了晶圓代工與封測、系統組裝與製造、光電元件與面板等產業的厚實基礎,台灣一度是全球的筆電王國、面板大國。

除了產業高度成長所帶來的營收規模擴大,台灣能在企業高度競爭與全球化趨勢的時空背景下,獲得產業巨大成功機會,關鍵因素包括了優秀的員工素質、低廉的人力與環境成本,以及充沛的資金循環與政策支持

從家庭手工業、加工出口區到科學園區,從「雨傘、玩具、自行車」到「面板、筆電、主機板」,台灣製造業的轉型與成長,不僅為台灣創造了可觀的外匯存底跟經濟成長,也讓我們擠身亞洲四小龍之列;產官學研各界,無不以科技製造業作為台灣的經濟轉型成功典範。

但隨著中國的經濟改革開放,大量的生產人力與規模優勢進入了全球的生產供應關係與消費市場,台灣的人力與資金優勢逐漸消失,全球製造業的重心全面移往海峽對岸及其他新興國家,我國資訊業者莫不思考「從代工轉向品牌」之路。

在1992年,時任宏碁電腦董事長的施振榮先生,在《再造宏碁:開創、成長與挑戰》一書中,提出了一套「附加價值與產業供應關係」的企業競爭戰略,並稱之為「微笑曲線(Smile Curve)」。

微笑曲線將「產業價值鏈」分成左、中、右三段,分別為「技術與專利」、「組裝與製造」、「品牌與服務」,而曲線代表的是獲利。微笑曲線在中段位置為獲利低位,而在左右兩段位置則為獲利高位,代表了要增加企業的盈利,絕不是持續在組裝、製造位置,而是往左端或右端位置邁進

當資源投入研發、設計與通路之後

施振榮董事長被譽為台灣的品牌教父,宏碁更是華碩、明基等科技公司的創辦人或經理人搖籃。在「微笑曲線」被提出之後,台灣資訊產業逐漸重視研發、設計及品牌價值,我們開始有積體電路設計(IC design)產業與工業設計人才,也建立了全球規模的消費性電子產品商標、通路與品牌形象。

同時間,政府開始全面鼓勵技術研發與產業再升級,並發展貿易機會與通路關係。從兩兆雙星、矽導計畫,到Computex與台灣精品獎,無不竭盡腦汁、用盡辦法,希望投入更多研發資源、招商機會,拓展品牌形象與採購關係。而在教育與研發資源上,也開始重研發與設計、輕製造及實作,因此在教改的過程中,我們開始消滅技職體系、全面轉型研究與設計,希望配合台灣的產業轉型需求

此外,資訊產業的大廠,包括宏碁、華碩、明基、宏達電等,陸續從代工為主的商業模式,切割或獨立代工事業部門,以品牌作為企業經營的根基。但也因為核心技術、產品組合與通路策略的差異,有些公司繼續投資研發,有些專注在產能擴大。提出微笑曲線的宏碁,在施振榮先生退休交棒之後,則開始將研發資源降到最低,認為專注於通路及服務,就可以產生最高的企業獲利與品牌價值。

微笑曲線的一度成功與日漸黯淡

在網際網路出現、個人電腦產業繼續鼎盛的時期,這樣的品牌轉型策略,延續了台灣的資訊業規模優勢,並加速了垂直生態鏈的共榮發展,台灣似乎終於要擁有完整的產業供應鏈,從積體電路設計、晶圓代工、主被動零件設計製造,到面板、光機零組件的製造與組裝,以及品牌產品的銷售與服務,我們有了好幾個世界級的消費性電子與資訊產業品牌。

但在這段榮景之中,其實並非沒有隱憂。長久以來,我們一直沒有關注產業發展的三個關鍵元素,包括核心元件的開發設計與製造、關鍵設備的技術投資與掌握、行銷能力的正確理解與實踐

所以,個人電腦產業最核心的中央處理器與記憶體,還有生產面板與晶圓的大型精密設備,我們一直仰賴進口,如同我們絕大多數的國產車,引擎與底盤依然是原廠生產或設計的一般。

對核心元件跟關鍵設備的投資缺乏長期規劃,我覺得是因為資本市場短視近利,以及政府決策缺乏願景所造成。因為這兩個關鍵因子,我們許多產業全面性的輸給了韓國企業,包括了記憶體、大型面板、智慧手機與汽車工業等。

但前兩項錯誤,還不是最糟糕的。我認為,對「行銷」與「品牌」的錯誤認知,才是種下台灣產業轉型後繼乏力的最大原因。

產業鏈思維容易升級、難以轉型

其實,微笑曲線本身沒有問題,也有其歷史貢獻。它對於「附加價值與產業供應關係」,提出正確的策略判斷與思考方向,讓我們得以從製造業的成本導向思維,升級到研發設計與通路服務的價值附加觀點。

在行動裝置與社群媒體普及之前,台灣的科技大廠,依循傳統行銷與廣告模式建立品牌形象與產品通路,營收一路成長,頂多受景氣循環影響,在幾次全球經濟或金融事件中獲利略減,從1995年開始維持了十多年的成功氣勢。

但從2008年到2010年,Facebook、iPhone、Android手機相繼走紅全球,新型態的內容媒體與虛擬通路關係出現,並滲透消費者的日常生活,其實已經敲響了個人電腦產業、傳統媒體與實體通路的喪鐘

在當時我們的科技業與政府,把產業成長停滯的訊號,解讀為金融海嘯的衝擊,直到2012年才開始覺得苗頭不對,韓國與中國的科技品牌已把台灣的廠牌拋在腦後,美國的網路科技業者也紛紛投入硬體開發,不再有軟硬體產業之分,而是進入了「行動世代」

到底為什麼曾經順利推動產業升級的微笑曲線,沒有辦法預測行動產業的來臨與市場變革,或者在第一時間抓住產業先機?

我個人認為,是「產業鏈」與「行銷循環」兩種思維所造成的差異。

品牌不是商標,而是行銷循環的結果

行銷活動包含了「產品、訂價、推銷、通路」四種因子,但我們過去由於從製造業起家,根深蒂固地認定「先把東西做出來,再看要怎麼賣」、「沒有賣不掉的東西,只有賣不掉的價格」

這兩句話其實也沒什麼問題,甚至是很務實的生意態度。問題是,當產業趨勢跟消費市場快速變動的時候,製造業「以量制價」、「搶單再說」的習慣,加上我們過去長期幫品牌代工的「性價比」思維,反而會弄不清楚「消費者真正要的是什麼」。

其實,行銷是「與市場互動的過程」,而不是「賣東西的方式」,關鍵是「產品」的定義與經市場測試後的「修正歷程」,而不是「訂價」或「通路」策略而已。

也就是說,行銷活動是一種循環,是「產品透過客戶使用與市場測試之後的回饋行為與推廣方式」,而不是產業上下游的附加價值關係而已。

而所謂的「品牌」,是廠商透過產品的銷售與修正過程,長期在市場上與消費者互動之後,所產生的「認同感」與「信任感」,而不是單純的外觀設計、產品功能或價格定位而已。

這就是我們產業轉型的障礙所在。

因為過去製造業的成功,讓我們習慣「規模取向」、「成本思維」,因為微笑曲線的發明,讓我們開始「設計開發」、「經營通路」。

品牌的任督二脈,不是設計與通路,而是行銷活動,以及背後的數據與平台。

數據與平台,才是行銷與品牌的致勝關鍵

認為數據與平台重要,不是因為我投資網路與行動產業,而是這兩個產業已經造成巨大的資訊傳播及行銷方式改變,也造成了品牌價值的劇烈變動。

過去在世界百大品牌排名中,連續蟬聯冠軍十年以上的可口可樂,在去年(2013)被Apple與Google擠到第三名,而今年(2014)的排名,Google取代了Apple成為最有價值品牌。

如果要說Google與Apple這兩家公司的商業模式,前者是網路與軟體公司,後者是電腦與手機公司,但其實他們核心的商業價值,其實是數以億計的產品及服務使用者,在Google Search, Gmail, Google Maps, Android手機與iTunes, App Stores, iOS裝置上,所產生的行為數據與平台影響力

也因為透過這些數據與平台,這兩家公司除了是最大的網路服務、智慧手機平台與音樂通路業者,也是最大的消費行為分析引擎與行銷平台。

再看到風行中國的小米手機,雖然表面上打的是低價策略與飢渴行銷(限量、秒殺),但是小米品牌的魅力不是來自於商品價格或規格,而是來自於社群經營與協同創作的模式

這就是我們的科技大廠所不懂的。

當我們還在用單純的低價策略或高性價比的思維,試圖跟小米競爭,已經完全顯現了對於行銷與品牌的錯誤理解,或者與新世代消費者之間的巨大距離。

終極解決之道,在於教育翻轉跟資本開放

要消弭我們對品牌行銷與產業轉型的障礙,其實不該從產業著手,因為冰凍三尺非一日之寒,要改就得徹頭徹尾、洗心革面,只做一半不如不做。

創新與創業的核心基礎,是有競爭力的人才與具價值的資金伙伴。台灣不缺好的教育環境,也不缺民間的充沛資金。

但我們缺乏創新的勇氣去鼓勵自主獨立的學習、支持長期投資的企業,這些必需要從教育環境跟資本市場改革起。

台灣的產業未來與競爭力根基,不在於硬體升級軟體,不在於實體與線上結合,而在於誠實地面對我們在人才與資金上的法規落後、兩難困境。

唯有我們全力推動翻轉教室、鼓勵自學與學群方案,打開資本市場與群眾募資的限制,讓新一代的學生跟創業者,可以更自由地創作與行銷,而不是被製造業的教育思維與產業政策綑綁。

有一天,我們才能從數據產生策略、把政府當作平台,真正的轉型為行動科技跟網路國家。

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