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你要最佳實務,還是自己摸索成功的道路?

雖然許多人在企管課本裡念過差異化的重要,不過我們每天上班所做的事情,大部分卻都在模仿。競爭對手做了什麼,我們得趕快跟上;相對的,我們做了什麼,競爭者也要立刻學會。別在市場上落後才是硬道理,差異化這個名詞,就留在課本裡吧。

就拿大家每天都會去的便利超商來說。前幾天7-11開始集點加購Line商品,幾個女同事換不到雨傘氣得跳腳,結果全家也開始醜比頭集點,萊爾富則是阿寶與老皮。去年春天全家便利商店推出霜淇淋,結果7-11不久也就開賣霜淇淋了,展開了一場霜淇淋大戰。追溯到更久以前,當7-11開始賣city cafe咖啡大賺,其他便利商店也就一家一家地開始賣起let’s cafe和某某咖啡……

作者認為超商的集點大戰使企管所強調的差異化漸趨模糊,我們消費的不再只是超商間的殊...
作者認為超商的集點大戰使企管所強調的差異化漸趨模糊,我們消費的不再只是超商間的殊異,消費的是你喜歡的是哪種附加商品。 圖/本報系資料照片
我們便利商店開始愈來愈像,似乎決定我們要到全家、7-11還是萊爾富消費的,不再是這些商店的差異,反而是看你喜歡熊大兔兔、醜比頭還是阿寶與老皮了。

競爭者互相模仿的現象,其實也出現在不同產業裡。走進書店翻開商業雜誌,幾乎每本的結構都分前半段的On(上班要看的認真議題)和後半段的Off(下班之後的休閒娛樂),有時候不仔細看還分不出手上拿的是《商業周刊》還是《今周刊》。書架上每本書的書腰寫滿了推薦人名單,我們早已想不起來是誰這麼有創意開始為書做書腰,只知道上面的推薦人愈來愈多、名氣愈來愈小。一個入口網站開始轉載知名部落客的文章,其他網站也就開始跟進找其他部落客,網站之間的差異也愈來愈模糊。

整個產業就像一群斑馬,當其中一隻開始往某個方向跑,整群就跟著跑。我們如果不複製競爭對手的成功,就渾身不舒服。有時候老闆情願我們跟著產業的最佳實務,也不要自己試著摸索一條獨特的成功道路。原本每個人、每家公司都有不同的優點,但大家都在彌補自己的缺點,害怕加強優點,最後變成一群樣貌差不多的人。

別說超商了,說回我們自己吧!大家心知肚明,上班開會對老闆報告,最不會被罵的方法就是「看看國外有沒有什麼成功案例,拿來試一試」或是「競爭對手這樣做,但是我們可以做得更好更有效率,來搶市場」,反正自己想的新點子也不知道可不可行,有個成功者可以模仿當然是一條捷徑。雖然企管課本教我們「不差異化就是死」,只有勇敢不一樣的公司才會被消費者記得,不過,如果和大家做一樣的事情也能賺到錢,那幹嘛沒事去當異類呢?

經濟學講的完全競爭,也不過就是這樣,當一個市場有利可圖,自然會吸引對手進入,直到大家都無利可圖。過程中最高興的是客戶,因為昨天「有賣雙淇淋的便利商店」還讓我們覺得很興奮,到了明天就變成業界新標準。產業裡的競爭者不斷模仿彼此,就會不斷回到原點,只是每個人手上的賭注都提高了。

整個產業就像一群斑馬,當其中一隻開始往某個方向跑,整群就跟著跑。離群斑馬與害群之...
整個產業就像一群斑馬,當其中一隻開始往某個方向跑,整群就跟著跑。離群斑馬與害群之馬只有一線之隔,而我們有勇氣做那隻背身而去的獨創斑馬嗎? 圖/本報系資料照片
然而這種情況不會持續太久,總會有一家令人出乎意料的企業,敢於破除競爭慣例和消費心態的常規。就像一隻離群的斑馬往不同方向跑去,然後整個產業的競爭軌跡就開始有了大轉變,新的模仿又開始出現。

都說台灣人不擅長創新,但其實我們很難責怪別人:「為什麼你不敢當離群斑馬?」畢竟上班族頭上有老闆,經理人頭上有股東,離群斑馬與害群之馬又只有一線之隔,迫於失敗的壓力,只敢用和對手一樣的策略,不想冒險是可以理解的。股神巴菲特就說了:「同業的任何舉動,無論是擴張、購併或是主管薪酬,都會被盲目仿效。」

模仿或許是競爭的必然結果,但我們每天上班並不是為了複製最佳實務典範,而是要能走出獨特性。如果不信自己能想像出新的成功模式,或乾脆認為這種摸索根本是太浪漫、無效率的,反而會面臨更大的風險,因為愈想「第一次就做對」,不願意「第一次就做錯」,就永遠學不到新事物、永遠只能在後面追。

商業競爭如此殘酷,如果你只想學別人,就永遠無法體驗真正的成功;即使你的差異化在今天成功了,不久也會被人模仿學會。逃脫這個無間地獄的唯一方式,就是永遠試著和別人不同。

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