如果可以生產商品，誰想製造垃圾？

如果仔細觀察生活周遭，會發現一個弔詭的現象，時常當我們面臨的選擇愈多，卻不代表有更多好東西可以挑選。

舉例來說，台灣的有線電視總共100多台，我們卻常常轉完一輪都覺得不好看；出版業從政府管制到一年推出4萬本新書，但讓人覺得很棒的書，卻似乎沒有等比例增加；當我們想買新手機、新相機、新電腦，可以找的產品愈多，卻更不知從何選起……常常市場上愈多選擇，好東西卻沒有增加，反倒是很容易大家一起變得平庸。

不過話說回來，我們下班回家一邊罵電視新聞都亂報，但早上起床到公司上班，卻也常常妥協於老闆、客戶的意見，時間、成本的壓力，最後做出一個自己覺得不怎麼樣的商品。同事聚餐時偶爾會提起：「當初夢想做出好東西才來上班，回想起來卻每天都在趕一些垃圾案子。」

●想把產品做好，為什麼那麼難？

明明經濟學說競爭會帶來好處，理想中的工作，應該是讓大家把自己做得最好的東西拿到市場上比拚。但為什麼上班往往讓我們慣於妥協，輕易推出平庸的東西，而一旦真的想把產品做好，卻老是受到重重阻礙？

底下的影片是2007年8月，蘋果推出第一支iPhone不久後，賈伯斯在Macworld回答記者提問的片段。

賈伯斯說：

如果用賈伯斯的標準自問，我們每天上班所做的，到底有多少是讓自己感覺驕傲的事情，真的想推薦給親朋好友的東西呢？為什麼公司的制度，常常都在阻礙成員發揮熱情呢？

●拚速度、壓價格，犧牲品質很容易

商業策略有句名言：「速度、價格、品質，三個挑兩個。」當你要求速度快、價格低，就得犧牲品質；要求速度快、品質好，就得提高價格；要求價格低、品質好，只能減慢速度。話雖如此，但這三個標準中，最容易被犧牲的還是品質。原因很簡單，速度、價格容易計算，一旦組織面臨財務或業績壓力，只要提升出貨量、壓低價格，馬上就能補足業績。

如果某個部門去年推出10個產品，達成業績。老闆要求今年目標提高20%，最簡單的方法就是成本不變，用相同的人力維持編制去推出12個產品（注意：工作量也增加20%），一旦年中發現達成目標有困難，也許來個特價促銷，很快就能追上。

如果有人想提升品質、訴求高價，面對的考驗可比降價大多了（你覺得那樣很棒，我不覺得啊／你怎麼知道顧客想要什麼，證據在哪裡／顧客不需要那些東西啦，你看○○商品不也賣得很好……）。而公司更不可能讓你「為了品質減慢速度」，畢竟沒有出貨就沒有營收，沒有營收就沒有現金流入，沒有現金流入，公司要怎麼繼續經營下去？

理論上「速度、價格、品質」是三選二，實際上速度、價格很好控制，而品質……這麼虛無飄渺的東西，先等營運穩定了再說吧。就這樣，許多人變得「為了出貨而出貨」「為了業績而出貨」，因為業績目標永遠只有增加，不能停在原地。為了提升一點品質而斤斤計較，實在太沒有成本效益。

●堅持比妥協更困難

許多公司衡量員工的生產力，會用「營業額/員工人數」或「獲利/員工人數」做為KPI，因為公司重視營收、在乎成長。但是「想把產品做好」的熱情，和我們能不能達到業績目標、夠不夠考績分數、投資有沒有成本效益，似乎沒什麼關係（呃，搞不好有時還是負相關）。很多人並非沒有熱情，而是被制度限制了想把產品做好的動機。

市場有好競爭、也有壞競爭；公司有好業績、也有壞業績。削價競爭、壓縮工時、為出貨而出貨，就是最簡單的壞選擇。這大概也是賈伯斯這麼讓大家懷念的原因，畢竟在工作中，堅持不推出垃圾，比每天推出垃圾更困難；堅持不做什麼，比選擇做很多更令人苦惱。想要垃圾愈做愈少，有意義的事情愈做愈多，除了需要員工的熱情，更需要制度的支持才行。