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四點原因,企業要用最擅於開創的人負責人資——人資莫誤解之二

photo credit:pexels
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產品部門、業務部門、公關行銷部門,在公司裡的重要性不會被低估,因為產品不好、賣不出去、形象和知名度下挫,都會立刻表現在營收上。充滿進取心的年輕人,很容易想爭取這些部門中的職位。

但是人資部門,理論上很重要,但它往往不影響短期營收。當許多公司都聲稱「員工是我們的最大的資產」,許多老闆心裡卻不這麼認為、員工心底也不相信。很少積極進取的年輕人把人資當作職涯的首要選擇,許多人都認為人資的工作照既定規則與老闆指示辦事就好,並不必前瞻大局、靈活創新。

這樣看人資部門不但是錯的,而且在可預見的未來,企業需要人資更積極發揮職能,人資部門也愈來愈需要大格局能開創的人才。韜睿惠悅總經理王伯松先生認為,至少有以下這四個原因。

▎環境變,管理規則得跟上

在莫約十五年之前,金融業是很傳統、很保守的產業,而這個特性也體現在它的薪資制度上。那時候,大部分的銀行雖然每年打考核,但常流於形式,大部分員工的考核分數都打個不上不下的B,少部分人拿到A也只是微幅加薪。這些暮氣沉沉的老銀行,升遷幾乎只看年資,不看工作表現。人資策略的僵化、守舊,限制了這些公司招募新人的吸引力。

但在2000年前後,金融法規逐漸鬆綁,提供了更多種商品與服務的發展空間,因此吸引許多新銀行投入市場。這些公司不受限於年資,依戰功、依工作成效決定薪資與升遷。這樣的新管理風氣,當然吸收了有創造力、有進取心的人才,也進而帶來新的服務、新的金融商品,一下子拓展了事業版圖。

進取而開創的人資,有助於招募進取而開創的員工,讓整個公司快速因應改變、創造改變,這發生在各個產業。

我還聽過另一個電子業的例子。在「社群行銷」剛開始風行的時候,某電子品牌就決定,要找有一定經驗、能力的人進入團隊負責相關業務。該公司的人資發現傳統招募管道找不到稱職的社群行銷高手,就透過網路圈人脈找,並且依據這個新領域、新專業,調整了許多聘用規則,最後找到合適的人,幫公司在社群行銷上做得有聲有色。

因為環境變化,商業策略在變化,需要的人才在變化,升遷與薪資的基準、招募的管道和判別人才的方式也都在變化,人資早就不可能死守一塊專業,抱著不變的規則。人資不但不能比別的部門變得慢,甚至要比他們更早洞悉商業變局,最快因應調整,才能成為其他所有部門有力的支援力量。

▎全球化,員工來自世界各地

網路的發展,讓企業運作的各方面都愈來愈全球化,這方面已經不是人資改不改變的問題,而是全球化帶來全新的人資課題需要處理。

例如,當公司需要海外拓點,海外員工要怎麼找,如何吸引母公司的幹部去開拓?尤其如果是金融、服務業,並不是幾千幾百個「人力」數量足夠就好,他們需要的是少數特質、才能、經驗精準符合需求的人才,而公司要遠距管理這些文化、語言都不相同的成員……。人資部門必需勝任這樣的招募需求、管理挑戰。

即使公司不海外拓點,為經營跨國業務,待在本地的企業也更有可能聘僱外國員工。這時候,如何經營一個跨文化的工作環境、如何幫助外國員工融入、如何設計對外國員工有吸引力的聘僱條件與公司文化……這每一個新的問題都挑戰著人資專家的開創能耐。

▎別再以為只能這樣工作

不要說和外國人共事,即使同是本地人,不同世代之間的工作方式就有很大的不同。

現在五十歲以上的世代,他們經歷過窮困時代,重視穩定的收入,在工作中願意吃苦耐勞,甚至逆來順受。但是七零到八零年代之後出生的族群,成長環境不如上一代艱困,他們重視生活與工作間的平衡,不會把工作視為生命中的一切。這兩個世代的觀念不同,常常是導致職場中衝突、對立的原因。

王伯松總經理觀察到,現在是「只重視工作的一代」正在管理「講究工作生活平衡的一代」;而這並不代表後者不努力。年輕一代希望爭取不加班、取消朝九晚五打卡制,背後的原因並不是懶惰,而是追求彈性,他們情願在辦公室外工作、在家加班,在完成工作的同時兼顧家庭、照顧小孩、追求工作外的人生目標。

如果這樣的工作型態要成真,勢必管理方式也要改變:不在辦公室,如何計算工作量?如果愈來愈多的工作的主要產出是創意,是需要研究、溝通、協調,那麼,看網路影片也可能是工作,和人吃飯聊天也可能是工作的一部分,公司應該怎麼評判員工的工作品質?

過去公司要確認員工有在工作,就是把他們關在辦公室八小時,而現在,要吸引優秀的人、要讓員工用最好的方法完成任務,就不能這樣規定。那麼,該怎麼管理,該怎麼確保工作的成效,都是現在人資專家需要幫公司解決的難題。

▎幫助人才變強不能等

因為外界變化速度快,公司成員不會因為年紀增長而自動變得更有價值,技能組合需要與時俱變,而且需要培養視野,深度了解市場及業務伙伴,甚至開創新局的能力,這些都是成為企業內部主管和決策者的重要條件。

在變局之中,如果一個員工沒有相應的自我成長,他不但自己表現變差,可能還拖累公司因應、變遷的速度。在世界前緣的頂尖公司,不只在競爭訂單,甚至不只在競爭人才,更在競爭讓人才長期不斷進步的方法,這也是人資專家的挑戰。

許多公司都引進了某種程度的企業內部導師制 (mentoring),但是運用深淺有很大的差別。有些是用在新人期前六個月,隨時和資深同事請教,以求快速融入公司體系;有些公司會將全體員工納入導師制的體系,即使中階主管,也可能定期找高階、資深主管請益管理技巧、經營思維。

Google公司著名的20%自由運用時間,其實也是同樣的目標:增進員工的價值,讓員工可以透過自修、探索、組隊提方案,培養自己成為某個主題的專家。

有些歐美公司施行的方法在台灣還相當少見:

  1. 隨行旁觀(shadowing):隨伺在高層身旁,不做事,不參與,只旁觀,觀察他怎麼工作、談話、開會。

  2. (不是秘書的)特助:直接用高層主管的角度做計畫、做決策,再由該主管修改、回饋、核可。
  3. 借調 (secondment):為促進了解與合作,將公司的幹部派到重要顧客或合作伙伴的公司中長期上班,擔任溝通窗口,提供即時服務,甚至參與對方專案開發、策略研擬。

一個公司若要接班順利,勢必要及早培養重要幹部的經驗、才幹、視野,不然就會發生執行長八十多歲交不了棒的窘境。

▎最隱藏的核心競爭力

得人才者得優勢,得優勢者得市場。但是人才不會無緣無故送上門、留下來。人資的任務就是要讓公司成為人才想來、想留的地方。

而真正的人才也都渴求成長,不斷成長的才能一直是高手;人資的任務並不是當老師教人才如何成長,而是要給環境和機制讓人才繼續成長。

創新的競爭、智能的競爭,就是人資的競爭,是現在最重要的商業主題之一,在可預見的未來都不會過時。若人資還把自己看成「照章辦事」的行政者,是太小看自己,如果社會、職場人、企業主管小看了人資重要性、創新潛力,無異是商業上的慢性自殺。

【韜睿惠悅總經理王伯松先生Ⅹ謝宇程

另向不願具名的受訪者致謝

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