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如何融化企業殭屍,變身液態金屬人?

台灣創新能量不足不是缺乏人才,而是組織僵化!調整組織型態,轉為千變萬化的「液態金...
台灣創新能量不足不是缺乏人才,而是組織僵化!調整組織型態,轉為千變萬化的「液態金屬人」,才能回應快速改變的市場。 圖/《魔鬼終結者》電影劇照

「台灣的年輕人可能有很大的創新潛力,但他們常常被錯放在壓抑創新的企業組織中。」因為教育制度的僵化,許多人常常對台灣人才的創新能力感到悲觀。但是韋萊韜悅(Willis Towers Watson)魏美蓉總經理觀察到,這也許不是個人性質問題,而是「組織架構問題」。

一直以來,台灣企業主流運作模式就是上令下從、按資排輩,年輕人似乎應該「勤做事少說話」。而且年輕人進入中大型公司後,就被放入一個個明確分割的單位之中,常常看不到商業大局,只看得到生產或行政流程的破碎斷面,很難有什麼創新的構想。

「即使有創新構想,年輕的基層員工把想法向上呈報,他的主管會支持嗎?可能性很低!主管可能不想讓自己的部屬出頭,可能他不想找麻煩,可能員工的想法涉及跨單位的事務……主管十之八九不想理睬。」魏總經理說,「在這樣的組織下,明明最有創意的年輕人,也被層層壓死。他或者受不了而離開,或者漸漸變得消極被動,少做少錯。每天,產業界要流失掉多少創意,多少人才?」

魏總經理認為,壓抑創新的問題,要從組織上才能解決。

把公司變平台

在過去一段時間,魏總經理深入研究了中國的海爾公司。

海爾公司透過互聯網平台從金字塔的管控組織,顛覆為生生不息的創業生態圈;以用戶為主,沒有層級,只有三類人──平台主、小微主、創客,希望人人都是「創客」。該公司目前有 1/3 的員工,大約兩萬多人,參與「小微」組織成為「創客」。

創客沒有主管,他們不斷構想「創業提案」,在公司內外尋找資源、同伴。當創客的創業提案成熟了,獲得資金、訂單,真的開始運作生產,海爾公司內部的小事業體「小微」的主導創客就升級成為「小微主」。另外,還有一些人扮演「平台主」,運用他們的經驗、專長、資源,幫創客和小微主解決困難。

這些小微事業體,因為在海爾的大公司架構之中,所以可以得到行銷、IT、公關、法務、會計等方面第一流,也最直接的支援;而當小微接到生意,賺到錢了之後,就和海爾分潤。有些小微最後成為獨立公司,海爾可以投資持股,雙方長期合作互惠,形成生態圈。

海爾公司內的創客,頭上沒有主管壓著,身旁沒有單位門牆,他們所有的創新想法都可能拿出來嘗試。而同時,創客不再依賴公司的給薪,而是直接從他們服務的客戶賺錢,賺得多就分得多,當然工作熱忱、積極滿點。

「海爾模式」這幾年其實受到不少關注,許多人都認為值得學習。但是,怎麼學習?把公司中的員工一夕之間組織打碎,拿掉階層,會變成海爾嗎?不會,比較可能變成一盤散沙。

魏總經理提出,從嚴格的階級制、部門制,過渡到靈活彈性的架構組織,需要一步一步來。

先例外,後常態

在魏總經理任職的公司:韋萊韜悅組織與人資顧問,在三年前就做過類似的漸進式組織創新實踐。

在美國,企業幫員工購買保險是一筆非常大宗的支出,常常是員工薪資待遇中的重要一部分。三年前,美國總統歐巴馬推行醫療保險的改革,對企業員工保險有很大的影響。韋萊韜悅是專精於提供企業風險管理和人才策略的專業諮詢的顧問公司,當然也要對這項改變做全盤的研究,提出因應方案。

當時,韋萊韜悅全球CEO決定,這個工作不會交給公司內的特定部門進行規劃,他要召集一個任務團隊,而這個任務團隊是開放全公司任何人自我推薦,不需要主管背書,而且如果獲選,他將脫離原本的工作單位(主管無法否決),加入任務團隊運作一整年後,拿出解決方案。

用這個方法,韋萊韜悅高層從世界各地網羅了一群年輕精英員工,包括保險精算師、福利精算師等,密集運作一年後,拿出一套企業解決方案。

這個方案大受市場好評,公司股價從50多美金漲到破百,投資人皆看好這個服務的未來性。韋萊韜悅在第二年遂直接設置一個新的事業群出來,專門經營這項諮詢服務,作為公司未來的重點成長引擎。

「他們證明了,一群有熱忱與專長的年輕人,若得到創新的機會和舞台,成效可以極為可觀。」魏總經理接著說,「這樣的成功經驗,是公司繼續創新轉型和深化的起點。」

韋萊韜悅後來推出更多的專案計畫,從全球員工中招募計畫成員。在第三年,韋萊韜悅台北分公司裡的一個年輕員工,也就是魏總經理的團隊成員,偷偷申請了關於「機器學習」的專案計畫,而且入選。

這位年輕人後來一整年,每個月都飛到不同的城市,和計畫成員進行調查研究、規劃討論。魏總經理說,「我們都看得出來,這個年輕人在後來的一年之中,有『脫胎換骨式』的成長。」

「當這樣的專案計畫愈來愈常態,愈來愈多,整個公司就開始朝「彈性」的方向進行體質改變了。接下來,公司可以開放員工提出專案,由嚴謹的委員會來審核,每年挑選幾個來進行,獲選的提案人,可以自組團隊,並且得到公司在財務上及相關資源的支持。」魏總經理說,「經過三、五年的演化過渡,一個傳統式組織的公司,也可以愈來愈接近海爾的『創客-小微主』組織模式。」

「但也許有些企業主會覺得不安,事業經營主控權都交給年輕的基層員工,缺乏有經驗的主管指導,專案比較容易失敗。該怎麼回答他們?」我問。

調體質的大手術

「當然不能直接全部放出去沒人管,這是一個漸進的過程。在第一步,專案的主題是公司高層訂的;在第二步,專案的主題雖然是由員工提出,仍然是由高層和專家審核選出。」魏總經理回答。

同時參與專案的員工也不能任意撿選,員工在自發申請後,企業主可以審核他們的綜合素質、能力專長、過往表現,和專案是否配合。團隊由合適的人組成,成功的可能性當然增加。

專案團隊要定期向公司的高層彙報階段成果,掌握進度和成果品質,必要時公司可督促專案團隊。此外公司也要安排組織裡最有經驗的專家當團隊顧問,在必要的時候給予指引和建議。

魏總經理補充:「事實上,就算只有一部分專案獲得成功,對公司還是利大於弊。以韋萊韜悅來說,在全球將近四萬員工,每年就算嘗試十個團隊,也才頂多四五十人,對公司整體成本影響很小。以投資來說,只要其中一兩個像「醫療保健交易解決方案」那麼成功,投資報酬率就非常驚人了。」

嘗試彈性的組織架構,最大的收益很可能是體質調整的本身。透過這樣的機會,讓有自發性的員工得到表現的機會,在全公司面前受到肯定和表揚,這個過程,看在所有員工眼裡,比任何的宣導文件、演講工作坊都來得更有效──員工會相信公司在玩真的。那麼漸漸地,創新會成為常態,積極會成為主流,中間觀望的人西瓜靠大邊,甚至開始「良幣逐劣幣」。

再舉海爾當例子,這個公司主動、創新的文化,已經從上到下,深入每一個人,甚至:司機。在海爾的司機,每個人都是一個獨立的小事業體,他們不是服務和聽從特定高層主管,司機們要在公司內拿著名片,向一般的同事爭取服務的機會;除了爭取載送公司高階領導者,也爭取接送外賓、客戶、供應商去開會、去機場,甚至可以在公司外面接工作,工作愈多,賺得愈多。

魏總經理描述:「有位客戶訪問海爾的時候,開車的就是他們司機,西裝鼻挺、神采奕奕,他每天能爭取到五六個行程,是他同事之間『績效績優』的一位──連司機都可以有創業家精神!」

下一波競爭優勢

台灣過去有相當強健的製造、代工能力,在成本、效率、良率、彈性上都有優勢。這個優勢不必放棄,但是當世界變遷,台灣的地位不再是「生產工廠」,不能單靠代工能力一招制霸江湖。有些人甚至覺得代工的思維與組織架構,將台灣產業困死,如同殭屍。

今日的年輕人之中,早已有大量創新的衝勁與動能,等待在工作中發揮的機會。如果我們能有更多企業,將既有的代工專長,結合創新能量,很有可能兼收兩者之利,成為力量強大,又千變萬化的「液態金屬人」。

從殭屍狀態,變身液態金屬人,不可能一聲令下,需要慢慢融化,從個案到通則,從刻意到文化。

 


 

  • 此篇文章感謝韋萊韜悅總經理魏美蓉女士

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