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「相關科系」概念並不適用——人資莫誤解之三

圖/Ingimage
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還沒有工作經驗的年輕人,往往「相關科系」迷思深重。例如,要勝任人資的工作,需要讀有「人力資源」為主題的科系或研究所嗎?

在醫學領域,「相關科系」也許是專業資格的必要條件,但是許多專業領域不是──人資就不是。關於人資的學術知識與實務工作的關係,人資顧問公司韜睿惠悅總經理王伯松先生從二次大戰之前開始說起。

▎人力資源的家世

在二次大戰之前,還沒有人力資源這門學問,當美國開始發展生產線、大工廠之後,一個企業可能上萬人,漸漸發現管理勞工是門學問。當時的人力資源還被稱為產業關係、勞工研究( Industrial Relations / Labor Study),討論的主題主要是如何管理工會事務,如何增進產線上勞工的生產力。那時候台灣學術界引入這門學科,也就稱為「勞工研究」。

大約從20-30年前,「人力資源」研究的主要情境,從工廠管勞工,漸漸移轉到專業服務業、知識密集產業的工作情境。在美國,這類科系多半仍開在研究所,而且許多是併在MBA裡,主要供有工作經驗的人研修。

▎人力資源的內臟

即使在學術研究領域有「人力資源」這個學科,企業界的「人力資源部門」需要的人才卻不侷限於「人力資源」學歷背景的人。其實,人力資源是一個內涵多元而複雜的部門,在一個具規模的公司,內部常常有不同的職位與專人,都需要不同性質、不同長才的人。例如:

  • 招聘:負責為公司找合適的員工,因為需要分析應徵者的性格、才能,所以常常適合有心理學背景的人;但許多公司會派招募專員去各校、各地區的就業博覽會,因此辦活動的經驗、專案管理的經驗都有幫助。招募專員對該產業有基本以上的知識,更可能把工作做好,例如,軟體業的招募就可能需要略知各種程式語言,如果需要常面試設計師,最好對設計有初步了解。
  • 薪酬:在一些公司會叫做 C&B (Compensation and Benefits),這個專業要擅長處理數字,試算表是他們最重要的工具,統計能力很重要。
  • 教育訓練:此部分是負責增進員工工作上需要的知識與能力,最具體的工作內容就是開課。因此需具備發展課程的能力,能進行研究和探知市場發展,預測評估公司長期的策略轉變──轉變的方向也就是員工能力的增進方向。
  • 員工關係:人資單位常需要處理涉及員工權益的問題,所以法律背景有優勢;但在另一方面,又常要負責辦理公司內部的活動,代表公司照顧員工健康、家庭、心理各方面的福祉與需求 (如,家庭日、單身聯誼、公司內設置休閒設施)。
  • 其他:有些公司的人資部門有專業的資訊人才,負責開發或維護人資相關的電腦系統,顯然就需要資訊或資管的人才;有些跨國公司在人資部門中有處理海外事務的專業人員,對他們來說,外語能力和跨文化溝通合作的經驗就尤其重要。

以上這些,比較偏向〈人資莫誤解之一〉中提到的,「行政執行」、「管理方案」這個層次的日常工作,明顯已經牽涉非常廣泛的知識與技能。而當人資要處理更高階的事務,參與「顧問協力」、「策略前瞻」層次的工作,還需要更跨領域的經驗與洞見。

▎了解人的需求與生活

「聘僱決策」是人資的重要工作事項之一。人資也可以只負責確認應徵者的學經歷、技能、薪資要求落在公司開出來的區間。但如果很認真做,或是要處理關鍵職缺的聘任,人資要考慮的面向就非常複雜,是否能在這方面幫公司完整考量,就非常考驗人資的功力。舉例來說,一位資深人資專家曾告訴我,她要為一個部門找主管,會考慮及分析的資訊:

我會詢問他離開上一間公司的原因、正在談哪些公司、家庭狀態(配偶的工作、兒女的就學),釐清他在工作上全面的意向與偏好;也會調查他的管理模式,看是否和部門風氣搭配 ,比如他是重視自主管理,或是重視嚴格紀律?我也會重視公司主管層的多元性,他的背景、思考方式、工作方式,是否適合公司文化,又和其他的主管互補?

她也告訴我,有時身為人資,就要成為老闆、重要主管在處理「人的問題」上的參謀:「兩個重要技術人才,是公司都不可或缺的,卻水火不容,該怎麼調解?如果在組織上拆成兩個團隊,又有什麼樣的利弊?公司重要員工要求加薪超過老闆的限度,又如何處理?」這些,教科書上不會教,但卻是常常出現的挑戰。

▎了解公司與商業的運作

對人資實務非常有經驗的王總經理認為,人資的基礎不是感性或是人情味,而是基於對商業的深刻了解。

尤其從五年前開始,人資在實務上愈來愈常採用量化資料進行分析,也就是「事實為基礎的決策模式」,並且將行銷學裡對客戶市場研究的方法用到人資。行銷是將外部客戶進行分類,鎖定目標客戶設計商品、標定價格、設定銷售方案;同樣地,人資則對員工(內部客戶)進行分析,提供協助、激勵、教育。

有一位資深人資主管曾和我提及,他曾有一段時間離開人資本職,到新廠參與生產、財務面的工作,那段時間雖然辛苦得要死,挑戰很大,但是他親身經歷新廠從建立、運作、接單……全面的過程,讓他開始懂得從公司經營者的觀點想事情。

透過這些經驗,他知道人資應該如何將員工分析,翻譯成財務數字,化為策略語言,讓老闆更方便做判斷決策。他也更明白生產端是如何看待「效率」,以及第一線對人資的期待。他說:「人資不能只懂自己這一套,要走到第一線,了解對方需要什麼,用自己的專業支持對方的工作。」

前幾段提到的資訊能力,在人資的運用上也愈來愈重要。有些公司開始蒐集網路上的負面評價,改善公司的招募流程、管理方式,將傷害變成資源。

▎適合人資嗎?如何準備?

王總經理也建議還在讀大學的年輕人如果對人資有興趣,修過商業的基礎課程,如心理、經濟、統計、行銷、財務都是好的。

如果已經畢業的年輕人,王伯松先生不建議將閱讀一般的教科書,當做人資管理的入門磚,因為市面上多數中文人資教科書的完整性、策略性、及時性都不夠,頂多可以買來備用在需要的時候當字典翻。

在工作後要開始接觸人資,無論什麼科系背景,其實都可以開始從實務中學習 ,直接研究你的公司是怎樣做人資事務的,如果你發問,他們通常都很樂意說,而且你一定聽得懂。聽了幾間公司做人資的實務,可以試著閱讀經典的人資管理個案專書,例如谷歌在人資上的用心認真,就是非常值得研究的案例,此外也可以多閱讀人資中子領域的專書、專文,例如招聘、薪資管理,培養人資管理基礎核心。

 


 

  • 此篇文章感謝韜睿惠悅總經理王伯松先生
  • 另向不願具名的受訪者致謝

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