「相關科系」概念並不適用——人資莫誤解之三

謝宇程 26 May, 2016

還沒有工作經驗的年輕人，往往「相關科系」迷思深重。例如，要勝任人資的工作，需要讀有「人力資源」為主題的科系或研究所嗎？

在醫學領域，「相關科系」也許是專業資格的必要條件，但是許多專業領域不是──人資就不是。關於人資的學術知識與實務工作的關係，人資顧問公司韜睿惠悅總經理王伯松先生從二次大戰之前開始說起。

▎人力資源的家世

在二次大戰之前，還沒有人力資源這門學問，當美國開始發展生產線、大工廠之後，一個企業可能上萬人，漸漸發現管理勞工是門學問。當時的人力資源還被稱為產業關係、勞工研究（ Industrial Relations / Labor Study），討論的主題主要是如何管理工會事務，如何增進產線上勞工的生產力。那時候台灣學術界引入這門學科，也就稱為「勞工研究」。

大約從20-30年前，「人力資源」研究的主要情境，從工廠管勞工，漸漸移轉到專業服務業、知識密集產業的工作情境。在美國，這類科系多半仍開在研究所，而且許多是併在MBA裡，主要供有工作經驗的人研修。

▎人力資源的內臟

即使在學術研究領域有「人力資源」這個學科，企業界的「人力資源部門」需要的人才卻不侷限於「人力資源」學歷背景的人。其實，人力資源是一個內涵多元而複雜的部門，在一個具規模的公司，內部常常有不同的職位與專人，都需要不同性質、不同長才的人。例如：

招聘：負責為公司找合適的員工，因為需要分析應徵者的性格、才能，所以常常適合有心理學背景的人；但許多公司會派招募專員去各校、各地區的就業博覽會，因此辦活動的經驗、專案管理的經驗都有幫助。招募專員對該產業有基本以上的知識，更可能把工作做好，例如，軟體業的招募就可能需要略知各種程式語言，如果需要常面試設計師，最好對設計有初步了解。

薪酬：在一些公司會叫做 C&B （Compensation and Benefits），這個專業要擅長處理數字，試算表是他們最重要的工具，統計能力很重要。

教育訓練：此部分是負責增進員工工作上需要的知識與能力，最具體的工作內容就是開課。因此需具備發展課程的能力，能進行研究和探知市場發展，預測評估公司長期的策略轉變──轉變的方向也就是員工能力的增進方向。

員工關係：人資單位常需要處理涉及員工權益的問題，所以法律背景有優勢；但在另一方面，又常要負責辦理公司內部的活動，代表公司照顧員工健康、家庭、心理各方面的福祉與需求（如，家庭日、單身聯誼、公司內設置休閒設施）。

其他：有些公司的人資部門有專業的資訊人才，負責開發或維護人資相關的電腦系統，顯然就需要資訊或資管的人才；有些跨國公司在人資部門中有處理海外事務的專業人員，對他們來說，外語能力和跨文化溝通合作的經驗就尤其重要。

以上這些，比較偏向〈人資莫誤解之一〉中提到的，「行政執行」、「管理方案」這個層次的日常工作，明顯已經牽涉非常廣泛的知識與技能。而當人資要處理更高階的事務，參與「顧問協力」、「策略前瞻」層次的工作，還需要更跨領域的經驗與洞見。

▎了解人的需求與生活

「聘僱決策」是人資的重要工作事項之一。人資也可以只負責確認應徵者的學經歷、技能、薪資要求落在公司開出來的區間。但如果很認真做，或是要處理關鍵職缺的聘任，人資要考慮的面向就非常複雜，是否能在這方面幫公司完整考量，就非常考驗人資的功力。舉例來說，一位資深人資專家曾告訴我，她要為一個部門找主管，會考慮及分析的資訊：

我會詢問他離開上一間公司的原因、正在談哪些公司、家庭狀態（配偶的工作、兒女的就學），釐清他在工作上全面的意向與偏好；也會調查他的管理模式，看是否和部門風氣搭配，比如他是重視自主管理，或是重視嚴格紀律？我也會重視公司主管層的多元性，他的背景、思考方式、工作方式，是否適合公司文化，又和其他的主管互補？

她也告訴我，有時身為人資，就要成為老闆、重要主管在處理「人的問題」上的參謀：「兩個重要技術人才，是公司都不可或缺的，卻水火不容，該怎麼調解？如果在組織上拆成兩個團隊，又有什麼樣的利弊？公司重要員工要求加薪超過老闆的限度，又如何處理？」這些，教科書上不會教，但卻是常常出現的挑戰。

▎了解公司與商業的運作

對人資實務非常有經驗的王總經理認為，人資的基礎不是感性或是人情味，而是基於對商業的深刻了解。

尤其從五年前開始，人資在實務上愈來愈常採用量化資料進行分析，也就是「事實為基礎的決策模式」，並且將行銷學裡對客戶市場研究的方法用到人資。行銷是將外部客戶進行分類，鎖定目標客戶設計商品、標定價格、設定銷售方案；同樣地，人資則對員工（內部客戶）進行分析，提供協助、激勵、教育。

有一位資深人資主管曾和我提及，他曾有一段時間離開人資本職，到新廠參與生產、財務面的工作，那段時間雖然辛苦得要死，挑戰很大，但是他親身經歷新廠從建立、運作、接單……全面的過程，讓他開始懂得從公司經營者的觀點想事情。

透過這些經驗，他知道人資應該如何將員工分析，翻譯成財務數字，化為策略語言，讓老闆更方便做判斷決策。他也更明白生產端是如何看待「效率」，以及第一線對人資的期待。他說：「人資不能只懂自己這一套，要走到第一線，了解對方需要什麼，用自己的專業支持對方的工作。」

前幾段提到的資訊能力，在人資的運用上也愈來愈重要。有些公司開始蒐集網路上的負面評價，改善公司的招募流程、管理方式，將傷害變成資源。

▎適合人資嗎？如何準備？

王總經理也建議還在讀大學的年輕人如果對人資有興趣，修過商業的基礎課程，如心理、經濟、統計、行銷、財務都是好的。

如果已經畢業的年輕人，王伯松先生不建議將閱讀一般的教科書，當做人資管理的入門磚，因為市面上多數中文人資教科書的完整性、策略性、及時性都不夠，頂多可以買來備用在需要的時候當字典翻。

在工作後要開始接觸人資，無論什麼科系背景，其實都可以開始從實務中學習，直接研究你的公司是怎樣做人資事務的，如果你發問，他們通常都很樂意說，而且你一定聽得懂。聽了幾間公司做人資的實務，可以試著閱讀經典的人資管理個案專書，例如谷歌在人資上的用心認真，就是非常值得研究的案例，此外也可以多閱讀人資中子領域的專書、專文，例如招聘、薪資管理，培養人資管理基礎核心。